8.6. Механизмы оценки и обратной связи

Выше мы уже говорили о реализации руководителями управленческой функции контроля и учета и ее основных закономерностях. В любой экономической структуре реализация данной функции вызывает массу психологических (для личности) и социально-психологических последствий, поскольку обязательно затрачивает и интересы людей и перспективы организации. Как мы выяснили, любому управленческому органу необходимо контролировать деятельность сотрудников предприятия или учреждения для получения "обратной связи" о ее результативности, оценивать выполненную ими работу, добросовестность и ответственность при выполнении ими своих ролей, применять по отношению к ним поощрения и наказания, похвалу и порицание, одобрение и осуждение. Любая оценка остро воспринимается человеком, поэтому при реализации функции оценивания органам и лицам, ее осуществляющим, приходится постоянно помнить об этом. Кроме того, как выяснилось в исследованиях стратегия и тактика оценивая людей очень много говорит об особенностях самих субъектов оценки.

Социальными психологами был проведен интересный эксперимент. Официальным лидерам ряда групп и лабораторий одного научно-исследовательского учреждения было роздано 25 отчетов о проделанных работах в другом институте и предложено оценить их по десятибалльной шкале. Замысел экспериментаторов состоял в том, что оценить самих "оценщиков". Оказалось, что некоторые из них используют не только всю десятибалльную шкалу, порою им этого мало, и они прибегают к знакам "плюс" и "минус", скажем, девять с плюсом или шесть с минусом. Другие же используют не всю шкалу, а лишь несколько отметок: за отличные, по их мнению, работы выставляют 10 баллов, за удовлетворительные - 5 баллов, за плохие - 1 балл.

Первых назвали людьми с "высокими дифференцировочным уровнем", а вторых - "людьми с низким дифференцировочным уровнем". Они отличаются друг от друга степенью выраженности оценочных способностей. Любопытно, что люди с низкими оценочными способностями оказались более чем посредственными руководителями: они плохо знали своих подчиненных, давали им задания без учета индивидуальных возможностей, хороших работников считали никудышными, а бездарных - талантливыми. Их группы и лаборатории были малопродуктивны.

Этот пример подчеркивает значимость оценивая для эффективной совместной деятельности и успешности руководства. Данная значимость проявляется и на уровне конкретного органа управления и для личности любого руководителя. Человек, способный максимально дифференцировать оценку другого, стремящийся привести ее в соответствие с объективными и субъективными обстоятельствами, имеет гораздо более выраженные возможности в деловых контактах и взаимоотношениях с коллегами по работе. И это вполне понятно: чем точнее, обоснованней и объективней оценка человека, тем больше он имеет оснований считать оценивающего компетентным, знающим и справедливым специалистом или руководителем. А это, как мы уже говорили, одна из важнейших основ сотрудничества.