8.5.3. Авторитет и имидж руководителя

Успехи в деятельности, оптимальный стиль руководства, развитые деловые и нравственные качества, соблюдение в об­щении с людьми моральных и этических установлений - все это способствует росту ав­торитета руководителя, лидера (лат. autoritas - достоинство, сила, власть, влияние). Причем этот авторитет лишь в первое время и недолго связан с должностным положением человека, и чем больше его управленческий стаж, тем решительней «выходят вперед» личностные аспекты его деятельности. Ав­торитет - это не столько признание должности (власти) лидера, его права требовать, поощрять и наказывать, опираясь на силу нормативных положений, сколько оценка заслуг перед обществом и группой, компетентности и нравственных качеств человека, который в силу разных обстоятельств (выборы, назначение) занял лидирующее положение.

Уровень авторитета - это оценка интегрального единства лучших черт и свойств человека: чем их больше, тем авто­ритет его выше. Авторитет также означает значение какого-либо лица, коллектива в какой-то жизненной сфере, в силу определенных своих характеристик. В таком случае своего рода «подчинение» лидеру происходит на основе доверия к нему: «Лучшее родство – доверие», - уже неоднократно повторяли мы, и это в полной мере относится к управленцам. Важнейшими детерминантами авторитета любого руководителя выступают эффективный, гибкий стиль его деятель­ности, его качества для решения меняющихся социальных задач, о чем мы говорили чуть выше.

Наиболее известной в науке и практике управления считается типология авторитета М. Вебера. На основе его подхода выделяют три основных вида (источника) авторитета:

Традиционный авторитет – основой авторитета является прецедент (установленное ранее положение) и обычай. Лидер обладает авторитетом благодаря статусу, который он унаследовал, а степень его авторитета определяется обычаем.

Рационально – легальный авторитет: он проистекает не из прошлого, а из официальной должности, наделяющей ее обладателя по определенным законам и нормам конкретными полномочиями.

Харизматический авторитет: преданность и повиновение вызываются исключительно теми или другими исключительными или оригинальными качествами личности, вызвавшими восторг и уважение.

Весьма важно, чтобы авторитет руководителя складывался из «деталей», присущих каждому из названных авторитетов. В таком случае он будет наиболее прочным и долговременным.

Авторитет лидера, которого знают люди, исходит, прежде всего, из эффективности его деятельности. Но точно так же отправной точкой для авторитета ранее малоизвестного человека может стать какой-то его поступок, действие, показывающие его неординарность, результативность его усилий, его лидерские потенциалы. Развитие авторитета от двух данных оснований можно отобразить следующим образом (см. рис. 19).

Таким образом, авторитет связан, прежде всего, с глубокой уверенностью в порядочность, компетентность, опыт и ясность мировоззрения лидера. Все это осуществляется не столько на рациональном (знание, понимание), сколько на эмоциональном уровне. А то, что прочувствованно и пережито, всегда дороже для человека.

Понятие «авторитет» по отношению к современным руководителям, а тем более к политикам сегодня все чаще дополняется понятием «имидж». В отечественной литературе имидж обычно понимается как искусственно сформированный образ чего-либо – человека, организации, мероприятия, товара. В определенной мере имидж близок психологическому термину «социальный стереотип», т.е. упрощенный схематизированный образ объектов или событий, обладающий значительной устойчивостью. Имидж – это всегда отображение какого-то объекта в его главных, характерных, бросающихся в глаза чертах.

Эффективная деятельность

+ личные качества

человека из группы

Оригинальный поступок,

творческие действия

малознакомого человека

Восхищение (осознание: он один из нас, но «выше» нас)

Взаимопонимание позиций, взглядов. Сближение ценностей

Доверие (лучшее родство – доверие)

Эмоциональная привязанность: «этот не подведет», «с ним не пропадешь»

Вера в данного человека, готовность следовать за ним

Рис. 19. Механизм развития авторитета

Особенностью стереотипа можно считать то, что он формируется, как правило, стихийно, а имидж целенаправленно. Кроме того, в отличие от стереотипа имидж, хотя и упрощенный, но одновременно емкий, основательный образ, обычно опирающийся на живые примеры, будь то люди, животные, растения. Например, в США уже более двух веков существует миф об «отцах – основателях» Америки, поэтому аналогии с подобного рода образами всегда приносят свой эффект, если эта аналогия созвучна и доказательна.

Авторы одной из работ по психологии лидерства соглашаются с английским толкованием понятия «имидж» как «набор определенных качеств, которые люди ассоциируют с определенной индивидуальностью». Они считают, что существуют три группы составляющих данного феномена:

персональные характеристики лидера: физические и психофизиологические особенности, характер, тип принятия решений и т.д.;

социальные характеристики: статус, связанный с занимаемой социальной позицией и происхождением, связь лидера с социальными группами, как союзниками, так и оппонентами, нормы и ценности, которых придерживается лидер и т.п.;

символическая нагрузка: лидер становится знаком определенных идеологий, олицетворением курса действий и т.п. (75, с.117-118).

Значение имиджа руководителя для любого дела можно кратко сформулировать по известной полушутливой фразе «сначала человек работает на свой авторитет, а потом авторитет работает на человека». Многие имиджмейкеры (мастера создания образов – имиджей) сегодня говорят о чудесах взаимодействия и взаимослияния имиджа эффективных лидеров с имиджами их фирм, кампаний социальных институтов, вплоть до имиджа страны. Особенно рельефно это можно проследить на примере трех известнейших руководителей с мировым именем: Ли Якокки (компания «Крайслер»), Акио Мориты (фирма «Сони») и Мэри Кей, основатель и президент «Мэри Кэй Косметикс».

В содержании имиджа лидера или (и) делового человека существенную роль играет его отношение к людям. К примеру, основой своих успехов Мэри Кей считает выполнение «Золотого правила» - относитесь к людям так, как Вы хотели, чтобы относились к вам». Забота о людях, внимание к ним и доброта стали первоосновой формирования ее имиджа. Для рядовых сотрудников компании образ «мать – основательница» усилился эпитетами заботливая, внимательная, добрая, щедрая и т.п. Этот имидж обеспечил желание взаимодействовать с Мэри не только сотрудников и партнеров, но и многочисленных клиентов. Ее действия по поддержке сформированного имиджа отзываются сторицей. В своей книге «Об умении работать с людьми» Мэри вспоминает, как она долго размышляла о том, какой должна быть ее будущая компания, кого она должна обслуживать, какими основополагающими правилами лучше всего руководствоваться в работе.

Сегодня имиджмейкеры считают, что своего рода алгоритм формирования имиджа можно отразить следующим образом:

• Выявление определенных предпочтений и ожиданий людей, качеств, черт и характеристик, которыми, по мнению заинтересованных лиц, должен обладать претендующий на позитивный имидж объект, будь это человек или товар. Здесь важен ответ на вопрос: что яркое, впечатляющее, запоминающееся будет заключено в имидже;

• Конструирование имиджа объекта как ответ на предпочтения и ожидания людей;

• Разработка стратегии формирования имиджа, план действий, т.е. каким образом нужно будет формировать имидж;

• Непосредственное формирование имиджа, то есть перевод сконструированной модели в практику. Этот этап предполагает непосредственную реализацию стратегического и оперативного планов;

• Контроль за процессом развития и закрепления имиджа, оценка промежуточных результатов, корректировка при необходимости как самой модели, так и стратегий и действий по ее воплощению в жизнь.

Рассмотренный алгоритм по своему содержанию близок к последовательности процесса управления (анализ информации – средства и способы реализации – обратная связь – результат и его оценка), что также подчеркивает, что многие «разновидности» социальной деятельности протекают по одним и тем же схемам.

Формирование имиджа руководителя определенного уровня зачастую будет зависеть от тех обстоятельств, которые складываются в обществе в целом и в его конкретных структурах. Учитывая экономический кризис в России, нестабильную работу многих производств, невыплаты и мизерность зарплат «бюджетникам», вполне понятно, что на первый план в такой сложной обстановке будут выходить черты и качества руководителя, определяющие его в качестве «хозяина»:

• «хозяин своему слову и делу»;

• «хозяйственный мужик»;

• «работящий, умеющий решать хозяйственные вопросы»;

• «человек, отличающийся профессионализмом и компетентностью» и т.п.

• «Хозяин» должен быть волевым, решительным, умеющим установить порядок, заставить соблюдать правила игры и потребовать. Все это допускает в образе настоящего руководителя авторитарные черты, естественно, если они сопровождаются справедливостью, реальными шагами в улучшении положения людей. Не случайно в кризисные периоды развития общества заметно возрастают ожидания и востребованность людьми таких качеств руководителей, которые были свойственны известным политическим деятелям: И. Сталину, Г. Жукову и др.

И теоретически, и практически важно соотнести понятия «авторитет» и «имидж». Здесь напрашивается такое сравнение: «имидж» – это упаковка, а «авторитет» – качественное содержание товара. Здесь возможно несколько сочетаний.

Во-первых, за красивой и содержательной упаковкой находится качественный и добротный товар, обладающий высокими востребованностью и престижем. В этом случае можно говорить о полном соответствии авторитета и имиджа, формы и содержания.

Во-вторых, за бледной, неприглядной, непрезентабельной упаковкой скрывается высокопробный и первосортный товар. В данном случае «форма» не соответствует содержанию, и надо приложить серьезные усилия для ее корректировки. Не случайно Б. Грасиан учил уметь «делать дело и показывать дело. Все ценится не за суть, а за вид. Иметь достоинство и уметь его показать – двойное достоинство: чего не видно, того как бы и нет. Сам разум не встретит почтения, коль у него вид неразумный» (45, с.56).

В-третьих, рассуждение Б. Грасиана показывает нам возможность случаев, когда за представительной, импозантной, внушительной упаковкой заключен никудышный, низкосортный и недоброкачественный товар. В таких случаях имиджмейкеры лезут «из кожи вон», чтобы облагородить и «раскрасить» упаковку, создать иллюзию, что вместе с ней люди приобретают добротный товар. Это становится вполне возможным при трех условиях:

а) при наличии огромных средств, за которые, как иногда говорят имиджмейкеры, даже обезьяну можно «провести» на искомый пост;

б) при слабом, поверхностном знании людьми реальных качеств и достижений претендента;

в) при массированной, настойчивой поддержке кандидата со стороны государственных структур и СМИ (так называемый административный ресурс).

Возможен, конечно, и четвертый вариант – плохая упаковка при некачественном товаре, но он изначально проигрышный и вряд ли прельстит кого-то. Хотя, этот вариант иногда используют в политике, а именно в избирательных кампаниях, когда на примере заведомо слабого, бесперспективного претендента хотят подчеркнуть достоинства своего кандидата.

Мысли о возможных сочетаниях «товара» с «упаковкой», авторитета и имиджа приводят к выводу о том, что любой руководитель должен заботиться не только о создании своего эффективного образа, но и его поддержании и развитии. И как бы высокопарно это не звучало, для данных действий ему необходимы определенные артистические способности. (Кстати, сегодня немало управленцев стало постоянными участниками известных телевизионных передач, раскрывающих в них талант актеров).

Считается, что человек, склонный к артистизму:

Легко входит в роль другого персонажа, человека и т.д.

Интересуется актерской игрой.

Меняет тональность и выражение голоса, когда изображает другого человека.

Понимает и изображает конфликт в ситуации, когда имеет возможность разыграть какую-либо драматическую сцену.

Передает чувства через мимику, жесты, движения.

Стремится вызывать эмоциональные реакции у других людей, когда о чем-то с увлечением рассказывает.

С большой легкостью драматизирует, передает чувства и эмоциональные переживания.

Пластичен и открыт всему новому, «не зацикливается» на старом. Любит пробовать новые способы решения жизненных задач, не любит уже испытанных вариантов, не боится новых попыток и всегда проверяет новую идею, и только после «экспериментальной» проверки может от нее отказаться.

Артистизм, подкрепленный реальным авторитетом и умениями показать добротность «содержания» руководителя, позволяет длительный период обеспечивать эффективное влияние на людей.

Руководитель, обладающий авторитетом, может гораздо быстрее и лучше воздействовать на подчиненных, сотрудников, партнеров, на группы и коллективы. Авторитетный лидер гораздо эффективней влияет на становление морально-психологической атмосферы предприятия, учреждения, фирмы в целом. Признавая это, руководителю важно научиться отличать истинный авторитет от ложного. Опираясь на анализ, использованный многими исследователями, выделим виды авторитета, построенного на ложных основаниях.

Авторитет подавления, когда должностное лицо допускает только официальные контакты, стремится быть на расстоянии от сотрудников и коллег. Такой руководитель всегда сердит, не прочь прикрикнуть на человека, нередко груб, по любому незначительно­му поводу стремится "наказать виновных". Даже единичные прояв­ления подобного авторитета вызывают отчуждение, порождают у одним неуважение к руководителю, у других - лесть и подхалимство.

Авторитет панибратства с элементами заискивания, когда руководитель всячески подчеркивает, что он такой же, как и все другие работники. Такой руководитель строит свои отношения с коллективом на принципе: "Вы не подведите меня, а я вас". Любое свое распоряжение и требование должностное лицо стремится моти­вировать указанием сверху.

Авторитет педантизма. Его философия такова: "Раз я сказал, го так и должно быть". Такой начальник нередко создает на предприятии, в учреждении систему ненужных условностей, искусственно насаждаемых мелочных традиций и стремится превратить их в основу отношений между людьми. Интересы коллектива, жизни людей проходят мимо такого "авторитета" незамеченными. Он не видит ничего, кроме своего бюрократического начальствования.

Авторитет доброго человека. Он проявляется в попустительстве к недостаткам, снижении требовательности к людям, в излишней мягкости. Руководитель как бы стремится явиться перед коллективом в роли "доброго ангела".

Авторитет резонерства. Руководитель делает ставку на бесконечные поучения, назидательные разговоры, морализирование. В них он видит главную управленческую и воспитательную мудрость. Такой авторитет чаще всего служит прикрытием некомпетентности, отсутствия деловитости.

Авторитет подкупа, когда руководитель всячески "выбивает" приближенным лицам дополнительные возможности для заработков, более оплачиваемые должности за беспринципную поддержку во всех своих, даже незаконных, действиях, когда авторитет поку­пается обещанием помощи и поддержки, удовлетворением потребности некоторых "любимчиков" в ущерб и за счет государства конкретных предприятий и учреждений.

Таким образом, анализ личности руководителя, ее профессиональных качеств показывает, что в механизме управления стиль руководства, качества лидера и его авторитет играют весьма важную роль. От них во многом зависит становление климата коллектива, формирование правильных взаимоотношений между субъектами взаимодействия, в целом успех деятельности.

Отсутствие добросовестных, компетентных администраторов ведет к развалу любого дела. Талантливый администратор во главе заинтересованного в успехе дела свободного коллектива - вот формула эффективного управления.

Оперативно отражая значимость деятельности по формированию авторитета и имиджа руководителя, остановимся в разделе на двух практических материалах.

Хороший руководитель всегда умеет обеспечить самооценку собственной деятельности, увидеть позитивное и негативное в своей работе. В связи с этим предлагаем ряд вопросов для самоанализа.

Есть ли у вас хорошо разработанный список периодических работ, которые вы должны выполнять ежедневно, еженедельно, ежемесячно?

Проводите ли вы время от времени хронометраж рабочего дня и анализируете ли использование рабочего времени?

Достаточно ли у вас свободного времени, которое вы могли бы посвятить семье, культурному и спортивному досугу?

Достаточно ли четко и ясно определены должностные обязанности членов вашего коллектива и не возникает ли конфликтов по этому поводу?

Выдерживаете ли вы правило не окружать работу сотрудников мелочной опекой, придирками, излишней регламентацией?

Оцениваете ли вы время от времени принятые и выполненные решения с точки зрения их обоснованности, правильности, эффективности и т.д.?

Имеется ли у вас в организации, на предприятии четко разработанная система информации, гласности?

Можете ли вы сказать, что чаще всего вами используется демократический стиль управления?

Можете ли вы сказать, что собираете совещания и планерки лишь в необходимых случаях?

Удается ли вам быть всегда терпеливый, тактичным, понятливым, внимательным и в меру критичный слушателем в ходе собраний, па совещаниях, заседаниях и т.д.?

Если вы не можете ответить полновесным "да" на какой-то из вопросов, значит надо постоянно стремиться совершенствоваться в данном направлении.