8.4. Принятие решения как специфический управленческий механизм

О сути решений в структуре человеческой деятельности и экономического поведения мы уже говорили выше. Принципиальных различий в этом вопросе в теории управления быть не может. В теории и практике принятия управленческих решений с социально-психологической точки зрения особенно значимы, на наш взгляд, три вопроса:

1. Роль информации и правила ее использования в процессе принятия решения;

2. Характеристики способов принятия решения (коллективные или индивидуальные);

3. критерии оценки эффективности решения Кратко осветим каждый из данных вопросов.

О значении информации и информационных технологий в жизнедеятельности человека, ее структурных и иных аспектах мы уже говорили выше. Попытаемся расширить и дополнить рассмотренные вопросы комплексом требований, которым она должно отвечать, чтобы быть достаточной основой для принятия решений. К таким требованиям-характеристикам информации можно отнести:

Полезность. Собранная информация должна быть необходимой для принятия данного решения. Не секрет, что руководящие органы нередко собирают массу лишних справок и документов, которые бесполезным грузом валяются в папках, пылятся на полках (сейчас такими материалами с пользой и без пользы загружают компьютеры). Надо помнить, что сбор отчетов, сведений, статистических данных и т.п. реальное применение которых в деле затруднительно или невозможно из – за отсутствия людей и времени для полной из обработки – это первый и существенный признак бюрократизации любой системы.

Всесторонность. Информация должна раскрывать различные существенные связи и опосредствования факторов, так или иначе оказывающих влияние на выполняемость принимаемого решения. Забыть о какой – то такой связи – значит в будущем привести реализацию дела к сбою.

Адекватность. Сведения и описная объектов, процессов, событий должны соответствовать их реальному состоянию, отражать действительное положение дел. К сожалению, еще нередко встречаются приписки, приукрашивания, стремление выдать желаемое за действительное и даже явные вымыслы, истекающие от информирующих лиц и органов. Но любое, даже мало заметное, искажение информации неизбежно ведет к неправильности решения.

Оптимальность. Информация должна содержать все важные и необходимые для принятия решения факты и в то же время быть представлена в четкой, краткой, понятной адресату форме. В практике управления социальными системами еще часты случаи, когда информация подается в таком расширенном и «разбухшем» виде, что если из справок, отчетов, деловых писем и т.п. «отжать воду», каких – то ценных сведений в них просто не остается.

Своевременность. Информация не должна запаздывать, поскольку в таком случае будет несвоевременно принято решение. Но она должна опережать события, ведь тогда она теряет свою адекватность, а принятое решение вернее всего станет преждевременным. Поэтому важной задачей эффективно действующего управления всегда было, есть и будет правильное установление времени поступления и частоты подачи информационных документов. Но этот момент не уменьшает роль стратегических решений, для которых существуют специфические требования.

Экономичность. Хороший руководитель всегда думает и о средствах, которые будет потрачены на получение информации. Ведь подчас бывает так, что комиссия или группа проверяющих тратят на инспектирование массу средств, а добытые ими сведения и выеденного яйца не стоят. Во всех социальных системах необходимо считать расходы на получение информации.

Таковы основные требования к информации, процессу ее подготовки и использования. Их изложение показывает, что выявление роли, предназначения и эффективности информации в управленческой процессе, и особенно при принятии решений – это сложный, трудоемкий и длительный процесс. И легковесный подход к нему чреват неэффективными решениями, что сегодня наблюдается часто на разных уровнях управления.

Само принятие решения, этапы которого мы показали, также требует ответов на многочисленные вопросы, причем не только ответов по существу проблемы, но и ответов на возникающие сомнения в правильности элементов будущего решения, ответов на уточняющие вопросы. Рассмотрим данную совокупность (см. таблицу 6).

Рассмотренная таблица не только дает богатую пищу для размышлений по конкретным проблемам, но одновременно показывает, что для эффективного решения обычно необходимо определенное количество компетентных лиц, с помощью которых можно гораздо быстрее и обоснованнее ответить на поставленные вопросы.

Полезно в этом плане рассмотреть механизм принятия решения в японском управлении. Инициатор принятия решения излагает его на бумаге, после чего данный документ проходит по всем отделам и специалистам, которые так или иначе будут участвовать в действиях по его реализации. Каждый из руководителей отделов специалистов должен поставить на проекте решения свою визу, и если хотя бы один из них эту визу не ставит, решение возвращается на доработку и не принимается.

Возникает мысль, что это – длинная, нудная и забюрократизированная процедура. Наверное, в чем – то это так. Но преимущества такого подхода к принятию решений начинают проявляться сразу же после начала его проведения в жизнь. Все заинтересованные лица к этому уже готовы: подавляющее большинство сотрудников, от которых зависит реализация решения. получили исчерпывающую информацию, несогласных удалось уговорить или пойти на взаимные уступки и добиться компромисса. Многократно обсуждены и определены все необходимые для реализации ресурсы (материальные, людские, технические, финансовые и т.д.). Каждый из руководителей уже четко представляет, что ему нужно для претворения в жизнь данного решения и где он собирается добыть это необходимое обеспечение. К моменту принятия решения обычно уже полностью разработана вся организация его выполнения: четко распределены функции между подразделениями и отдельными исполнителями (и, что особенно важно, эти функции обсуждены и согласованы с последними и не вызывают у них возражений), намечены каналы и методы координации, контроля и управления. Продумана и подготовлена соответствующая информационная сеть, обеспечивающая выполнение всех этих функций. Короче говоря, при таком управлении к моменту принятия решения практически уже все сделано для немедленного начала работ.

Таблица 6

Совокупность вопросов в управленческом решении

Параметры решения	Основной вопрос	Сомнение	Уточнение
1. Цели и задачи будущего действия	Что необходимо сделать?	Почему и зачем это делается?	Что еще можно сделать?
2. Средства достижения цели	Какие средства необходимы и в каком количестве (люди, материальные и финансовые ресурсы)	Почему важно использовать именно эти средства?	Какие средства можно использовать вместо избранных или дополнительно?
3. Способ действия	Как это делается?	Почему делается именно так, а не иначе?	Как еще можно сделать?
4. Место действия	Где делается?	Почему делается именно здесь, а не в ином месте?	Где еще можно сделать?
5. Время действия	Когда делается?	Почему делается именно в такое время?	Когда еще это можно сделать?
6. Исполнение и контроль	Кто делает? Кто отвечает? Кто контролирует?	Почему именно эти лица, а не другие?	Кто еще может выполнять? Кто еще может отвечать? Кто еще может контролировать?

Хотелось бы, из данного примера не было сделано вывода, что наиболее эффективное решение то, в выработке которого приняло участие просто большее количество лиц. Нет, круг людей, принимающий решение, может быть незначительным, но очень важно, чтобы это были специалисты своего дела, знающие, компетентные, умеющие видеть перспективу любого процесса, любой деятельности. Причем необходимо, чтобы в число лиц, принимающих решение, обязательно включались те, кому придется его выполнять. В идеале лучшее решение то, в разработке которого приняли участие все будущие исполнители.

Формы, с помощью которых принимаются коллективные решения в общественной и производственной деятельности, могут быть самыми различными: от съездов, конференций, собраний до различных «планерок», «летучек». «пятиминуток» и т.п. Могут создаваться и специальные органы для совместного рассмотрения проблем и принятия решений: комитеты, комиссии, ассоциации, инициативные группы. Выбор форм обычно зависит от руководителей и инициаторов решения проблемы.

Специалисты по управлению отмечают наличие и плюсов, и минусов в коллективном принятии решений. К положительным моментам можно отнести:

а) групповое обсуждение проблем. Учитываются опыт компетентных специалистов и различные мнения, что невозможно одному;

б) эффективная координации: сразу определяются направление и характер взаимодействия между подразделениями, специалисты которого участвовали в принятии решения, их интересы также были учтены;

в) информация, касающаяся решения, становится известной широкому кругу лиц:

г) намечаются конкретные формы сотрудничества по достижению намечаемых целей;

д) при общем обсуждении проблемы расширяется круг знаний и повышается квалификация некоторых специалистов, особенно молодых и неопытных. Наконец, со счетов нельзя сбрасывать пословицу «Ум хорошо, а два лучше», что повышает обоснованность решения.

К негативным сторонам группового решения относят:

а) расточительство времени и средств, поскольку при контактах нескольких лиц всегда могут возникнуть бесплодные споры, несущественные дискуссии;

б) опасность соглашательства: поддержка мнений руководителей и вышестоящих лиц и неприятие, подавление оригинальных и смелых предложений новичков; инновации в таких случаях затрудняются;

в) стирание границ ответственности: могут появляться конкретные проблемы, за решение которых никто не отвечает;

г) возможность в последующем не будировать необходимость начала намечаемых действий: неудобное или нежелательное предложение будет похоронено;

д) если в дальнейшем решение даже из – за объективных причин не будет реализовано, у людей возникает негативное отношение к коллегиальным формам принятия решений («эта болтовня ни к чему хорошему не приведет»).

Таким образом, ставя на весы коллегиальность или единоличность принятия решений необходимо рассмотреть все перечисленные аргументы.

Руководителю нередко приходится принимать решения по проблемам, которые не могут решить другие должностные лица. Причем некоторые подчиненные стремятся, чтобы даже вопросы, которые находятся в их компетентности, решал руководитель. Это проще и безопаснее – в случае провала дела всегда можно сослаться: «Я советовался с вами» или «Такой подход вы мне сами предложили». Поэтому важно приучать сотрудников и должностных лиц к самостоятельному анализу и поиску решений по вопросам, решение подчиненных к правилу, согласно которому, приходя в его кабинет с трудными вопросами, они должны подготовить ответы на вопросы:

В чем суть проблемы?

Какие препятствия на пути ее решения?

Что, по их мнению, может и должно устранить существующие препятствия?

Что конкретно они предлагают? Почему?

Кто (или какие другие отдела предприятия) будут затронуты этим действием?

Данный подход не только учил и воспитывал подчиненных, но и самого руководителя приучил к четким алгоритмам проработки и решения проблем, конкретному рассмотрению всех их составляющих.

Все аргументы, исходные данные, ожидаемы последствия решения должны быть взвешены. Но при его реализации надо помнить, что знаменитая формула военного искусства «Кто ничем не рискует, тот ничего не достигает» вполне применима и при подготовке стратегических решений. Но инициативные, нетрадиционные действия руководителей и должностных лиц своими первоосновами должны иметь точный расчет, искусство предвосхищения события, а не безрассудные шаги по принципу «хотя бы как-нибудь». В этом огромную помощь всегда оказывает опора на жизненный опыт, анализ аналогичных ситуаций, имевших место у всех участников принятия управленческого решения. Вот почему следует еще и еще раз подчеркнуть важность коллегиального обсуждения всех вопросов. но при этом следует помнить всегда злободневный принцип коллегиальности: «Обсуждение – сообща, а ответственность – единолична». Особенно он актуален в условиях, когда в силу кризисного положения в социально- производственных системах резко снизилась исполнительская дисциплина, возросла необязательность и прохладное отношение к делу специалистов. Без жесткого, но объективного и справедливого спроса в этих условиях многие важные начинания могут остаться нереализованными.

Оценка эффективности принятого решения осуществляется прежде всего его успешным претворением в жизнь. Большинство решений – это мысленный алгоритм осуществления деловых операций, действий или деятельности в целом, и если планы и предложения вовлекаются в практическую оболочку – значит, решение было эффективным. Причем в каждом виде деятельности критерии оценки специфичны по своему характеру и содержанию. Вместе с тем есть некоторые общие показатели эффективности решения.

Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать выполнение дела с наименьшими затратами.

Решение должно быть своевременным. И вопрос не только в том, чтобы оно было своевременно принято, но и своевременно проведено в жизнь.

Решение должно быть надежным, т.е. обеспечивать долговечность, жизненность разрабатываемых или совершенствуемых систем - социальных и производственных, компетентность, деловитость и порядочность людей, которые представлены на новые должности и т.д.

Решение должно быть реальным, т.е. учитывать все ограничения, возможные сбои, особенности управляемой системы, которые могут стать «камнем преткновения» в деле.

И самое главное, эффективность решения - это степень достижения поставленной цели деятельности. И выражена она должна быть в показателях, характеризующих эту цель.

Иллюстрируя алгоритм реализации принятого решения с позиции «человеческого фактора», приведем ориентировочные действия руководителя, организатора дела:

Своевременно и адекватно довести решение до исполнителей, а это означает выбрать наиболее подходящий вид оформления решения в команду, приказ, письменное или устное распоряжение, план мероприятий, технологическая карта, инструкция и т.п. и изложить решение так, чтобы исполнитель уяснил проблему и видел цель, знал, каким образом его частные задачи связаны с общей и смежными задачами, т.е. видел бы всю структуру решаемой проблемы в целом и свое место в ней; провести разъяснительную работу.

Убедительно мотивировать исполнителя к энергичному решению частных задач, вытекающих из общей: сделать исполнителя своим единомышленником, не заставить, а убедить в необходимости и правильности принятого решения.

Стимулировать развитие инициативы у исполнителя: дать ему необходимые полномочия, освободить от мелочной опеки, не связывать в выборе способов и средств выполнения частной задачи в пределах правовых норм и собственных функциональных обязанностей, помнить, что чрезмерная опека, мелочный контроль и понуждения снижают чувство ответственности и инициативу исполнителя.

Привлечь исполнителей к процессам управления деятельностью по реализации решения, выбрав соответствующие формы индивидуального и коллективного рационализаторства (в Японии – кружки качества), общественной поддержки его исполнения.

Создать действенную систему контроля. При этом контроль может быть сплошной, выборочный и по отклонениям, в зависимости от уровня управления, на котором он осуществляется. Главное в организации контроля – система.

Создать систему персональной ответственности за соблюдение сроков и требований к качеству исполнения.

Ввести разнообразные формы материального и морального стимулирования управленческой и общественной оценки труда.

Решение принято. Но в последние моменты авторам и инициаторам полезно еще и еще раз продумать его обоснованность и правильность, готовность механизма выполнения. Для этого можно мысленно ответить на следующие вопросы:

Достаточен ли был объем информации, необходимой для всестороннего анализа проблемы и принятия решения?

В должной ли мере научно обосновано принятое решение, чтобы максимально ограничить риск?

Привлечены ли были к принятию решения представители коллективов, которым придется его непосредственно выполнять?

Учтены ли в принятом решении интересы и возможности исполнителей?

Все ли коллективы и организации, от которых так или иначе зависит выполнение решения, согласились с ним?

Четко ли зафиксирована в принятом решении ответственность конкретных лиц за выполнение конкретных дел и операций?

Понято и доступно ли изложено содержание решения, не содержит ли постороннего материала?

Продуманы ли формы и методы доведения решения до всех заинтересованных лиц?

Продуманна ли система контроля за выполнением принятого решения, чтобы повысить его результативность?

Какие могут возникнуть сомнения, трения по принятому решению у отдельных групп коллектива, индивидов и каким образом их можно преодолеть?

Если такой анализ подсказывает, что все в порядке, лучше подкорректировать даже принятое решение, чем потом столкнуться с неожиданным сбоем в его реализации.