8.3. Демократизация управления – сплав доверия, достоинства и дисциплины

В теории управления кроме анализа функций большое внимание уделяется принципам управления - исходным положениям, основополагающим правилам, в соответствии с которыми оно должно осуществляться. Большинство принципов отражает специализированные аспекты деятельности организации - технические, экономические, технологические и т.д., и соответственно формируются на основе соответствующих закономерностей деятельности организации, учитывающих их специфические критерии.

Для социальной же психологии основным принципом функционирования организации (предприятия, фирмы, корпорации) является соответствие ее деятельности запросам (потребителя), интересам и потенциалам человека и, в свою очередь, направленность усилий и дарований человека на успешное развитие организации. Какой бы сложной не была внутренняя организация предприятия, корпорации, фирмы, их функционирование должны обеспечивать гармонию общества, коллектива и личности. Именно от этих мыслей мы и отталкиваемся, формулируя социально-психологическую сущность принципов управления.

Важнейшей задачей во многих социальных системах является оптимальная демократизация управления. Демократизация управления выступает как привлечение все большего числа специалистов, профессионалов, исполнителей к вопросам постановки целей и задач, разработки инноваций, совершенствования деятельности и перспективного развития социальной или производственной системы. Нацеленность управления и управленцев на все большее привлечение в «руководящие ряды» различных субъектов обусловлено объективными обстоятельствами. В условиях возрастания в экономических системах значения и уровня интеллектуальной собственности, неизбежно и увеличение роли людей, стремящихся и способных к продуцированию инноваций и изобретений. А новое весьма редко рождается в условиях давления и авторитаризма. Исходя из этих моментов мы и попытаемся сформулировать основные правила обеспечения демократичности управления.

Во-первых, термин демократизация управления тесно связан с его децентрализацией. Жизнь показала, что при традиционном управлении социальными системами в целом существовало чрезмерное стремление "высших" иерархий управления (неважно, "союзного", республиканского или областного уровня) регламентировать структуру и содержание деятельности предприятий, учреждений, организаций, разных отраслей даже в тех вопросах, которые далеко не всегда видны из центра и которые гораздо успешнее могли бы решаться на местах. Одной из существенных причин сбоев мно­гих существовавших ранее структур управления было их вмешательство в оперативную деятельность хозяйственных органов организаций и предприятий, а тем более научных и (или) общественных организаций. Очень часто решения и действия осуществлялись вышестоящими инстанциями за них и не для них. Аналогичные тенденции нередко наблюдаются и в современном управлении.

Важнейший же принцип децентрализованного управления гласит: "принимает решения или активно участвует в их выработке тот, на ком лежит груз его непосредственного исполнения". Практически это означает следующее: а) большее число решений по вопросам организации производственного процесса принимается не­посредственно на местах; б) эти решения затрагивают основные вопросы деятельности предприятия; в) именно в креативных лабораториях и группах, цехах, отделах, иных подразделениях определяется функциональное распределение обязанностей по достижению конкретных целей и задач; г) после принятия решений необходимо минимальное количество их согласований. Только соблюдение данных условий может обеспечить действительный рост самостоятельности хозяйственных и иных субъектов, поднять ответственность их руководства и специалистов за достижение наивысших конечных результатов. Особо остро эти вопросы касаются деятельности органов местного самоуправления.

Децентрализация в ее личностном проявлении - это прежде всего делегирование полномочий, т.е. передача руководителем своим заместителям и сотрудникам права принимать решения, осуществлять различные функции в соответствии с компетентностью конкретных исполнителей. В том, насколько часто руководитель передает часть своей работы своим близким помощникам, а те, в свою очередь, взаимодействующим с ними людям, в целом отражается атмосфера доверия к исполнителям, уверенности в стабильности социальной или производственной системы.

Объективной основой делегирования выступает признание факта, что большинство непосредственных исполнителей дела (начальников подразделений, специалистов) обычно более других компетентны в деталях и нюансах исполняемых функций. Так, то­карь-универсал с многолетним стажем работы гораздо лучше знает тонкости своего станка, чем опытный начальник цеха. Соответственно, начальник цеха знает свой цех гораздо лучше, чем директор, руководящий всеми цехами и отделами предприятия. Так же, как директор лучше знает возможности, болезни, проблемы и нужды своего завода, чем должностное лицо из руководящего органа, в ведении которого находятся несколько заводов. Особо стоит подчеркнуть значение индивидуальной компетентности людей, занятых выпуском интеллектуальной, инновационной продукции. Более всего с их точки зрения вызывает самое глубокое сомнение существующая кое-где позиция, что чем выше стоит человек в социальной, производственной и т.д. иерархии, тем лучше он сведущ буквально во всех вопросах. Наоборот, нередко получается так, что, осуществляя обоснованное делегирование полномочий, руководитель "отдает" часть своих функций на более компетентный уровень. И чем более обоснованно этот уровень избран, тем деятельность эффективней. Этим же самым руководитель освобождает себя от части работ, которую могут сделать его помощники и сотрудники, не разбрасывается по мелочам, а сосредоточивает свои усилия там, где без него не могут решаться более гло­бальные проблемы.

Психологический положительный итог делегирования полномочий состоит в том, что расширение функций и прав, увеличение самостоятельности у большинства сотрудников поднимают уважение к руководителю. Люди видят, что к ним относятся как к творче­ским, ответственным личностям, а это улучшает настроение, в целом поднимает работоспособность. Как было показано выше, в японских корпорациях и на ряде других зарубежных предприятий расширение компетенции и профессиональных функций работников часто используется именно в виде мощного стимула повышения трудовой активности работающих.

Между тем, осуществляя делегирование полномочий, умелый руководитель всегда помнит, что это сложная организационно-психологическая проблема, и при ее реализации важно соблюдать ряд правил, необходимых требований. И в первую очередь необходимо подчеркнуть, что эффективное делегирование полномочий в любой производственной и социальной организации можно осуществить только там, где обеспечено продуманное и конкретное распределение прав и ответственности, организационных ролей работающих, где установлены четкие взаимосвязи и взаимозависимости между исполнителями. Только в таком случае можно ясно уста­новить от кого, кому и какие конкретно функции и полномочия можно делегировать.

Во-вторых, при делегировании важно проанализировать уровень "загрузки" исполнителя собственными функциями и заданиями. Ведь невыполнимый груз обязанностей и ответственности вызовет не только деловые срывы, но и нервозность и неудовлетворенность человека.

Далее, делегирование требует обязательного учета уровня компетентности, индивидуальных способностей и особенностей лица, которому передают полномочия, его опытности, а также время от времени осуществляющейся проверки правильности выполнения переданных функций. Иначе может случиться так, что делегированными полномочиями кто-то воспользуется в целом неэффективно.

В связи с последним обстоятельством существенной необходимостью и обязательным правилом руководства должно быть доверие к людям, которое практически невозможно реализовать без знания психологии человека. Ведь доверие - это уверенность в деловых и нравственных качествах человека, его профессионализме и порядочности. Лучше всего, если руководитель может полностью доверять окружающим людям в силу их высокой морали и компетентности, а не из-за того, что они "одной крови", "одного клана" или "одной нации". Не случайно восточная мудрость гласит: "Лучшее родство - доверие".

Доверие к конкретным людям включает в себя следующие составляющие: во-первых, максимум свободы, максимум самодеятельности, максимум инициативы каждому исполнителю на какой бы должности он ни находился (но, несомненно, с учетом уровня компетентности); во-вторых, поддержка человека в ситуациях, когда он в силу объективных причин совершил ошибку, открыто признает ее и эмоционально переживает происшедший срыв.

Психологически оправданным правилом управления является мысль о том, что лучше ошибиться в доверии, в ожидании большего, чем проявить ошибку недоверия, прогноза плохого. Стоит задуматься о том, скольких потенциально талантливых профессионалов плохие руководители сделали безынициативными исполнителями, ремесленниками своего дела, с первых шагов не доверяя им, боясь за каждое самостоятельное их действие.

Эффект доверия, проявляемый к человеку, способствует росту его самоуважения и самооценки. Доверие окрыляет, доверие делает человека способным к выполнению самых трудных дел. В результате в личности растет уровень человеческого достоинства - высокой адекватной самооценки. И только человек, имеющий высокий уровень своего достоинства, не будет исполнять дело "спустя рукава", формально относиться к своим обязанностям, ссылаться на имеющиеся "объективные трудности".

Достоинство исполнителя или руководителя как профессионала и как личности в целом является гарантией его высокой ответственности за эффективное выполнение своих функций. И только достоинство становится фундаментом сознательной дисциплины.

Конечно, объективной основой дисциплины выступают четкая регламентация обязанностей и функций, отлаженность взаимосвязей, обеспечивающих организованность и единство действий в любом деле. Но обращение только к формальным истокам организации деятельности неизбежно приводит к положению, когда дисциплину можно поддержать лишь средствами принуждения, различными санкциями, короче, методом "кнута и пряника". Но по-настоящему свободная, сознательная, добровольная дисциплина может зиждиться лишь на стремлении личности работать так, чтобы не уронить "свою марку", не унизить себя, не потерять свое лицо. А все это, в свою очередь, невозможно без самостоятельности в действиях и суждениях, без творчества и доверия.

Таким образом, демократизация управления в социально-психологическом плане предстает как специфический механизм, реализация которого предполагает осуществление ряда организационных мер, максимально учитывающих психологические последствия. Условно этот механизм можно отразить следующим образом:

Мы не можем не подчеркнуть важность обеспечения всех рассмотренных условий по достижению полной демократизации социальных систем. Не связанные друг с другом и не упорядоченные меры, осуществляющиеся лишь как дань моде или стремление отчитаться о собственных инициативности и новаторстве, мероприятия, рассчитанные на внешний эффект, уже принесли и еще долго будут приносить весьма негативные последствия в жизнедеятельности общества.