8.2.3. Контроль и оценка как обратная связь

Осуществить контроль – значит определить соответствие достигнутого результата деятельности (или ее хода) намеченным целям и задачам. Это делается прежде всего на основе ранее выработанных норм-критериев оценки (шаблонов, эталонов, стандартов). В данном случае контролю и оценке подвергается не только результаты деятельности в целом, но и вклад каждого ее участника в общие итоги (позитивные или негативные), успешность функционирования всей системы, как совокупности ролей.

Психологическое значение функции контроля и оценки также может быть отражена в ряде моментов. Во-первых, любая оценка так или иначе сопряжена с самооценкой личности. Положителен или отрицателен результат ее деятельности, личность ожидает соответствующей реакции со стороны управленческого органа, поскольку сама она несомненно дала оценку своему действию и в соответствии с этим скорректировала уровень общей самооценки. Отсутствие внешних оценок значимых действий очень часто вызывает дисконфортность личности. Во-вторых, союзником, проводником (а порой и препятствием) в оценке личности со стороны управленцев выступает коллектив, группа людей, у которых также складывается свое мнение об эффективности деятельности каждого человека и это мнение влияет на личность не менее, а зачастую и более чем управленческое. Привести эти, возможно разные, мнения к единому знаменателю - значит повлиять и на состояние морально-психологического климата коллектива, и на эмоциональное благополучие личности. И самое главное, как уже говорилось, состоит в том, что в зависимости от валентности преобладающих оценок - положительные или отрицательные - коллектив и личность развертывают перед собой новые перспективы в деятельности и развитии или же лишаются таковой.

Третьим положительным эффектом контроля и оценки является то, что самооценка личностью и группой результатов собственного труда позволяет не только оценить успешность собственных усилий, но и наметить перспективы своего развития. Положительная обратная связь с итогами деятельности дает основу и для постановки стратегических целей, и для выстраивания основных вех и программы будущей деятельности. Человек, группа предвидят новые цели и ценности, мотивируются ими и «настраивают» способности, знания, опыт на их достижение.

Таким образом, деятельностный анализ управленческих функций позволяет за их определенными параметрами видеть конкретные социально-психологические образования и характеристики коллектива, личности, общения, с приоритетным акцентированием внимания на особенностях личности. Это делает управление личностноценгрированным, эффективно регулирующим персонифицированную деятельность.

Но выделяя функции управления по отдельности, необходимо понимать всю условность такой процедуры. На самом деле они органично взаимосвязаны между собой, точно так же, как в практике невозможно расчленить на "элементы" личность или ее общение с людьми. К примеру, функция целеполагания (и соответственно предвидение) не могут существовать "сами по себе", они основываются на анализе и оценке достигнутых ранее результатов; функцию организации нельзя осуществить, не представляя целей и задач деятельности и не намечая узловых точек контроля. Операции программирования и планирования слагаются из интеллектуальных действий по выдвижению целей, задач и направлений работы, определения ее исполнителей, необходимых материалов и средств, критериев оценки полученных результатов и т.п., но все это осуществляется предварительно, в уме или на бумаге. Постановка перспектив, планов на будущее, несомненно, более всего влияет на развитие мотивов, ценностных ориентации личности. Стимулировать человека и коллектив можно, выдвигая перед ним новые, увлекающие его цели и задачи, обеспечивая более лучшие условия и организацию труда и учебы, наконец, правильно оценивая итоги учения и результаты дел, поощряя или наказывая исполнителя или группу людей.

Чтобы вновь и вновь подчеркнуть целостный характер управления и его обязанность заботиться о перспективах организации, обратимся к авторам работы «Стратегический менеджмент». Они считают, что процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

1. Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей (204, с.35).

Читатель видит, что и здесь реализуется тот алгоритм, о котором мы говорим в книге.