Практикум в разделе Тренинг «Четкость функциональных взаимосвязей в команде»

Как считают психологи, более тщательное уяснение своих обязанностей каждым членом команды бывает необходимо в следующих случаях:

— если команда только что создана;

— если перед ней ставят принципиально новые задачи;

— если перечень функциональных обязанностей устарел или во­обще отсутствует;

— если сотрудники не имеют четких ориентиров в своей работе;

— если команда редко собирается вместе для обсуждения рабочих проблем, а руководитель предпочитает встречаться с каждым сотрудником по отдельности;

— если нарастают конфликты между членами команды.

Вполне понятно, что создание любых новых отделов, подразделений в фирме или какой-то компании, т.е. вновь организованных команд отвечает большинству из названных условий. Поэтому по прошествии некоторого времени (1-3 недели после формирования команды) руководителям целесообразно провести данный тренинг.

В том случае, когда необходимо уточнить или как можно глубже освоить функциональные обязанности, руководителю следует предварительно поговорить с членами команды и попросить каждого из них письменно или устно ответить на ряд вопросов:

1. Как Вы думаете, чего ждет от Вас команда? Каковы Ваши официальные функции?

2. Что фактически Вы делаете? Расходится ли это с первым пунк­том?

3. Какие затруднения и проблемы возникают у Вас при взаимодей­ствии с коллегами?

4. Какого рода информация о работе Ваших коллег могла бы по­мочь Вам в работе?

5. Какого рода информация о Вашей работе могла бы помочь дру­гим членам команды?

6. Что должны сделать Ваши коллеги, чтобы Вы имели возмож­ность выполнять свою работу как можно лучше?

7. Какие изменения в структуре команды, постановке и распреде­лении задач повысили бы эффективность работы коллектива?

Вначале каждый член команды представляет свои заметки, относящиеся к пунктам 1, 2 и 5. Руководитель команды и остальные участники комментируют его высту­пление и помогают ему составить четкое представление о своих задачах.

Далее этот сотрудник высказывает свои соображения по пунктам 3, 4 и 6, причем остальные члены команды должны отреагировать на его вы­сказывания. Основная цель этого этапа — дать возможность сотрудникам достичь как можно более ясных и четких договоренностей. К тем требова­ниям, которые так и останутся спорными, надо будет вернуться позже.

Таким образом, каждый член группы по очереди сможет уяснить свою роль в команде и свои взаимосвязи с другими членами.

После того как все, включая руководителя команды, побывают в цен­тре внимания, следует второй круг, в котором каждый высказывает свое мнение по 7-му вопросу. Команда пытается найти приемлемые для всех решения.

Чтобы в процессе этой длительной и трудоемкой работы не упустить какую-нибудь важную информацию, имеет смысл с самого начала вести записи на доске или других наглядных средствах. Позже эти записи можно перепечатать, размножить и раздать всем членам команды.

6.4.8. Групповое мышление и способы его коррекции

Причин, которые разрушают даже самые стабильные коллективы и команды, достаточно много. Но на одну из них, связанную с утратой эффективной обратной связи обращают внимание многие. Социальные психологи и практики давно подметили, что с течением времени в некоторых командах и корпоративных группах на почве высокой удовлетворенности своими результатами и успехами возникает своего рода «нарциссизм», т.е. групповая самовлюбленность. В таких случаях все действия, решения и мнения группы принимаются в качестве идеала и исчезает конструктивная критика. Развитие в группе эффектов внутригруппового самодовольства и «псевдоколлективизма» приводит к определенным негативным групповым атрибутам. Один из таких атрибутов выделил психолог Ирвинг Джанис и назвал его «групповым мышлением».

Суть этого феномена в том, что сформированное излишне оптимистическим мнение о потенциалах коллектива, может привести к существенным и даже роковым ошибкам. Американские исследователи и практики в качестве негативных примеров приводят следующие решения:

решение команды Кеннеди о вторжении на Кубу, что стало серьезной политической ошибкой;

решение НАСА о запуске космического корабля «Челленджер», приведшего к трагической гибели семи космонавтов.

Считается, что групповому мышлению характерны следующие признаки:

Иллюзия неуязвимости, разделяемая практически всеми членами группы, приводящая к чрезмерному оптимизму и неоправданному риску;

Общее презрение к рациональным или недоверчивым высказываниям;

Безоговорочная вера в присущую группе мораль;

Стереотипное восприятие советов как злобных или скрывающих под собой слабость или глупость;

Давление на членов группы, не подчиняющихся большинству;

Устойчивая иллюзия единодушия;

Самоцензура во имя не нарушения консенсуса;

Самопроизвольное появление «защитников умов», защищающих группу от информации, которая могла бы пошатнуть ее уверенность или даже самодовольство.

Естественно, названные признаки в своем индивидуальном и комплексном влиянии могут оказывать на действия команды как позитивное, так и негативное воздействие. Чтобы избежать последнего, можно использовать ряд превентивных (предупреждающих, предохранительных, профилактических) мер. Во-первых, лидерам группы необходимо всемерно поощрять конструктивные разногласия и здоровую критику, в том числе критическое отношение к их собственным мнениям. Выше, анализируя процессы в малой группе, мы выделили феномен инновации как влияния меньшинства на большинство. Так вот, механизм создания условий для таких инноваций стоит продумать в группе. Во-вторых, нужно бороться с закреплением статусного, иерархического порядка в высказывании позиций и суждений. К примеру, на японских фирмах при обсуждении каких-либо проблем или решений существует следующее правило: более низшие по рангу и должности члены группы говорят первыми, затем более старшие по рангу, затем еще более старшие и т.д. Таким образом, никто не боится высказать собственное мнение, даже противоречащее мнению более влиятельных лиц.

Третьей мерой может быть разделение большой группы на более креативные группы, чтобы каждая из них под руководством своего лидера решала рассматриваемую проблему всевозможными способами. Обмен результатами обсуждения между малыми группами может показать не только неоднозначность, но и даже оригинальных решений. Несходство мнений в данном случае может привести к очень значимым социальным и производственным эффектам. В-четвертых, члены групп (больших и малых) должны предварительно обсуждать предстоящие перспективы и новации и делиться своими соображениями, а впоследствии рассказывать об этих обсуждениях всей группе. В-пятых, руководству группы целесообразно приглашать сторонних экспертов или квалифицированных коллег из организаций – партнеров для участия в разработке стратегии и тактики развития фирмы и корпорации и давать им возможность высказывать свои позиции и сомнения, не совпадающие с мнением группы.

Наконец, эффективным методом может стать официальное избрание или назначение конкретного члена команды «штатным оппонентом», в обязанность которого входит постоянное высказывание соображений и идей, отличающихся от общей точки зрения. Вкупе и даже по отдельности каждая из этих мер снижает угрозу соглашательства в команде и выступает определенной гарантией того, что мнение меньшинства будет противостоять конформизму.

В условиях все возрастающей конкуренции между экономическими организациями многие решения, особенно стратегические, могут оказать глобальное влияние не только на их развитие, но и вообще на существование. И здесь нельзя обойтись без компетентной оценки предлагаемых мер (какими бы методами они не вырабатывались), их независимой, непредвзятой экспертизы. В таких случаях необходимо приглашение экспертов, с постановкой перед ними конкретных задач. Лицам, координирующим деятельность экспертов можно рекомендовать придерживаться следующей последовательности действий:

Предложите экспертам (желательно письменно) все предлагаемые решения проблемы.

Приведите наиболее желательные и значимые для Вас критерии оценки вариантов решения.

Предложите им оценить каждый из вариантов по степени вероятной эффективности. Это можно сделать по следующей шкале:

вариант невозможен

вариант весьма маловероятен

вариант маловероятен

вариант довольно вероятен

вариант очень вероятен

вариант вполне приемлем

(каждую оценку по такой школе можно выразить в цифровых показателях).

Узнайте мнение каждого эксперта о возможных последствиях вариантов решения проблемы (качественная оценка).

Попросите экспертов как можно точнее оценить наиболее приемлемые варианты решения.

Установите пункты, по которым мнения экспертов совпадают.

Выясните у экспертов причины расхождения в оценках.

Проанализируйте причины. Постарайтесь достигнуть большей согласованности оценок.

Если совпадение недостаточно, еще раз попросите экспертов уточнить свои выводы.

Приведенные ниже рекомендации по предотвращению огруппления мышления взяты из литературы, обобщающей полезный опыт группы, принимавшей план Маршалла, и группы, занимавшейся разрешением других сложных вопросов.

1. Позволять членам группы сглаживать существующие между ними разногласия, вместе с тем контролируя, чтобы их стремление к согласию не препятствовало критическому мышлению.

2. Когда менеджеры или эксперты, определяющие общую стратегию, поручают миссию планирования мероприятий любой другой группе, находящейся в составе одной той же команды, они должны занять беспристрастную позицию, не формулируя заранее своих предпочтений и ожиданий. Это будет способствовать свободному исследованию и объективному изучению самых разнооб­разных вариантов деловых альтернатив.

3. В организации обязательно должны быть созданы несколько незави­симых групп планирования и оценки перспектив и инноваций, которые будут рабо­тать над той же значимой проблемой, но под началом различных руководителей.

4. До достижения окончательного консенсуса руководитель должен по­требовать, чтобы каждый член группы время от времени обсуждал мнения группы с сотрудниками своего подразделения, а затем сооб­щал группе об их реакциях (при условии, что этим сотрудникам мож­но доверять и они придерживаются тех же правил безопасности, что и группа, разрабатывающая инновации).

5. На каждое заседание группы следует по очереди приглашать одного или нескольких независимых экспертов и просить их оспорить взгляды референтных членов группы.

6. На каждом общем совещании группы, когда в повестке дня стоит оценка различных, минимум один из членов группы должен выступать в роли «адвоката дьявола» и, как хороший тактик, подвер­гать сомнению показания тех, кто поддерживает позицию большин­ства.

7. Всякий раз, когда стратегическая линия организации связана с отношениями со­перничества с другими структурами или коалицией, группа должна по­святить достаточно времени (возможно, целое заседание) рассмотрению всех предупреждающих сигналов и возможностей соперников и разработать разнообразные сценарии возможных ходов конкурентов.

8. При рассмотрении осуществимости и эффективности вариантов разрабатываемых инноваций, надо время от времени разбивать группу на две или несколько подгрупп, которые будут проводить отдельные заседания под председательством разных лиц, а затем собираться вместе для урегулирования разногласий.

После достижения предварительного консенсуса относительно того, какое решение, предложение, разработанное ноу-хау кажется наилучшим, группа должна провести «сове­щание второго уровня», на котором каждый член как можно яснее выскажет все оставшиеся у него сомнения и вновь обдумает пробле­му в целом, перед тем как сделать определенный выбор.

Практики считают, что перечисленные рекомендации имеют свои недостатки. Например, поощрение открытого высказывания возражений может привести к затягиванию и удорожанию планируемой продукции, в то время как ситуации и возникающие кризисы требуют быстрого решения. Кроме того, эти недостатки могут вызвать у членов группы неприятие, гнев и депрессию. Неспособность руководителя установить какие-либо правила может породить раскол между ним и членами группы, и это может разрастись в разрушительную борьбу за власть, если руководитель рассматривает возникающий консенсус как угрозу своему положению. Организация независимых экспертных групп может привести к повышению риска утечки конфиденциальной информации. И все же изобретательные лидеры и менеджеры, которым известны все лабиринты экономической конкуренции, смогут придумать, как избежать вредных побочных эффектов при использовании данных рекомендаций.