6.4.3. Формальная структура и разделение труда
Любая сложная деятельность, и в первую очередь экономическая, требует определенного разделения труда. На основе распределения должностных обязанностей, поручений, заданий в каждом коллективе возникает формальная структура. Если ее отобразить на схеме, то это будет чертеж взаимосвязей между должностными лицами как в административном делении различных предприятий, учреждений, их подразделений, так и между исполнителями поручений во всевозможных общественных организациях (к примеру, формальная структура отдела одного из предприятий выглядит следующим образом (см. рис. 15).
Рис. 15. Формальная структура отдела
Условные обозначения:1 - начальник отдела; 2, 3 - руководители групп 4. 5. 6. 7. 8. 9 - сотрудники отдела
Представленная схема отражает лишь основные внешние связи и взаимодействия, тогда как их реализация в практике наполняется более сложным содержанием (к примеру, руководитель отдела так же, как и руководитель группы может взаимодействовать по определенным вопросам с разными специалистами). Понятие "формальная структура" в данном случае показывает приоритетные и наиболее частые деловые контакты между исполнителями разных ролей в организации. В целом же формальная структура (предприятия, учреждения и т.д.) выступает как упорядоченный комплекс организационных ролей и взаимосвязей между ними, предназначенный для реализации целей и задач конкретной деятельности. Отсюда ясно, что единицей формальной структуры является организационная роль с ее функциональными взаимосвязями. Естественно, содержание и усвоение роли будет зависеть от всех тех требований, которые мы уже представляли, говоря об организационных ролях личности (раздел 4).
Порядок распределения функций и ролей, обеспечивающих совместную жизнедеятельность наблюдается уже на животном уровне (о чем мы скажем ниже), но в человеческих обществах он получает наивысшее развитие. Это происходит не только в контактных группах. Общество в целом в лице государства или его полпредов также распределяет свои функции между различными социальными институтами, организациями, сообществами, вменяя им в обязанность или признавая их право на выполнение конкретных задач: производство автомобилей, защита правопорядка, обучение и воспитание детей и т.д.
В основе построения формальной структуры лежат следующие организационно-психологические принципы: во-первых, она должна быть обоснованной и продуманной, т.е. отвечать целевому назначению предприятия или учреждения и их отдельных подразделений; во-вторых, в фундаменте каждого элемента - организационной роли должны быть заложены четкие и однозначные социальные и технологические нормы, способные трансформироваться в навыки, умения, привычки исполнителя; в-третьих, каждому члену коллектива должна быть ясна его роль, известны ее требования, характер и содержание взаимосвязей и взаимоотношений с взаимодействующими лицами; в-четвертых, она не должна допускать лишних, дублирующих элементов структуры и должностей или, наоборот, отсутствия выполнения каких-то необходимых функций; в-пятых, она должна быть понятной и доступной как самим членам организации, так и знакомящимся с ней специалистам из взаимодействующих организаций (хотя бы в основном).
Соответствие формальной структуры названных принципам обеспечивает ее устойчивое размеренное функционирование, которое выше было названо понятием "социальный автоматизм". Последний в разных теоретических концепциях имеет и другие организационные основы. В частности, в некоторых зарубежных исследованиях и в практике управления широко используется понятие органиграмма, являющееся по многим своим параметрам аналогом уже рассмотренного нами термина "формальная структура коллектива". Оно отражает установившиеся взаимосвязи в организации, перечень функций и обязанностей каждого из исполнителей и отдельных органов, а также характер контактов между всеми взаимодействующими лицами. Кроме того, что органиграмма определяет порядок, четкость, конкретность в функционирующей системе, она несомненно оказывает положительное влияние на психику индивида по следующим аспектам:
- человек получает правильное представление об организации в целом и о своем месте в системе;
- органиграмма описывает основные функции и обязанности исполнителя и тем самым устраняет возможность ослабления ответственности;
- исполнители, и управляющие видят границы своих полномочий и исходя из этого могут быстро выявлять перегрузки или не догрузки при реализации отдельных ролей, дублирующие звенья и "должности" или, наоборот, необходимость введения дополнительных штатных единиц;
- знание обязанностей других людей и своих собственных значительно сокращает возможности возникновения организационных неувязок и конфликтов;
- у каждого человека в конце концов возникает удовлетворенность тем, что он занят конкретным и нужным всем окружающим делом.
Нет сомнения в том, что излишняя переоценка организационной регламентированности производственных и деловых структур может привести к бюрократизму и формализму (об альтернативных формах организации мы скажем чуть ниже). Но также пагубно не замечать необходимости обоснованной структурной оформленности любых объединений совместной деятельности. Здесь в строку прозвучит предупреждение американских специалистов по управлению Г. Кунца и С. О'Доннела: "Те управляющие, которые считают, что дух товарищества может возникнуть при отсутствии четко определенных взаимосвязей, сами вводят себя в заблуждение и подготавливают почву для политиканства, интриг, разочарования, безответственности, отсутствия координации, дублирования усилий, расплывчатой политики, неуверенности при принятии решений и прочих проявлений организационной неэффективности" (109, т.2, с. 141).
Отличной иллюстрацией последнего тезиса американских теоретиков управления служит долгое время существовавшее на многих наших предприятиях и в учреждениях порядок (вернее беспорядок) в закреплении функциональных обязанностей работающих и контроля за их эффективной работой. В один из последних лет существования СССР "Литературная газета" опубликовала данные социологического исследования по теме "Наш рабочий день", проведенного среди сотрудников научно-исследовательских институтов (НИИ) и инженерно-технических работников (ИТР) ряда предприятий. Каждый второй ИТР, ответивший на анкету и 64% сотрудников НИИ считали, что весьма заметную часть служебного времени они тратят на выполнение ненужных с точки зрения занимаемой должности дел: вынужденные отрывы производственного характера. Последние у них занимали около 25% рабочего времени, кроме того потери непроизводственного характера у них составляли в среднем 16% (у ИТР - 13-14%) рабочего времени. На вопрос "Отвлекают ли вас от работы посторонними разговорами?" каждый второй сотрудник НИИ, 37% работающих в проектных институтах ответили: "да, часто", остальные ответили "иногда" и ни один человек не написал: "никогда". Вопрос "Какую позицию занимает руководство относительно Ваших отлучек по личным делам в служебное время?" вызвал следующие ответы: 63% сотрудников проектных институтов и НИИ сказали, что руководство их отпускает, 21% - что оно смотрит на это сквозь пальцы. Подобная неуплотненность рабочего дня, отсутствие четких обоснованных заданий наблюдались не только в названных и других учреждениях, но и во многих производственных коллективах страны, усугубляясь при этом уравниловкой в оплате труда. Все это в конце концов детерминировало климат "коллективной безответственности" среди многих работников и в целом низкую производительность труда.
Мы привели данный пример, чтобы сопоставить его с положением в аналогичном подразделении концерна "Мацусита дэнки", описанном практически в то же время в уже названной книге В. Цветова. Когда он пришел в конструкторское бюро телевизионного завода этого концерна его еще раз удивило то, что, как и в других подразделениях завода, никто из двух десятков инженеров, чертежников, операторов счетных машин не оторвался от дела, никто не бросил взгляда в сторону иностранца.
"- В конструкторском бюро захронометрировано время всех операций, - объяснили мне. И не только операций. Восемь минут за смену позволено потратить сотруднику конструкторского бюро на туалет, на "перекуры". Сорок пять минут - продолжительность обеденного перерыва. Отлучаться за пределы завода запрещено. Книгу или справочник приносит в конструкторское бюро курьер. Время, которое ему требуется, захронометрировано тоже. Совещания в рабочее время не проводятся. "Планеркам", "летучкам" отведены пятнадцать минут до начала смены. Инженеры не делают того, что входит в обязанности чертежников или операторов счетных машин. Даже карандаши точит для них специально приставленный к такой работе человек. Концерн считает, раз он платит инженерам-конструкторам за технические идеи и их разработку, значит, за свои деньги должен получать максимум идей и наибольшее количество разработок".
Данный "социальный автоматизм" в производственных системах, являющийся развитием известной теории и практики начала 20 века - тейлоризма, оценивается по-разному. Об этом можно судить по известному высказыванию В.И. Ленина о том, что тейлоризм соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа технических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приемов работы, введение наилучших систем учета и контроля. Действительно, такая жесткая организация труда превращает человека в "живого робота", единицу производственного аппарата, поскольку его реакции расписаны по секундам. Но в то же время у этой системы не отнять того, что напряженность человека не доводится до критической точки, когда становится возможным срыв и стресс работника. Выигрышем же является очень высокая производительность труда. Напомним, что выше в разделах книги мы приводили мысль философа Щедровицкого о «первичности» деятельности в социальном мире и «вторичности» положения в ней человека, а также определение социальной роли А.Л.Свенцицкого, где он считает ее нормативным предписанием действий человека в обществе. Так вот, социальный автоматизм работающих и составляет одну из основ данных феноменов.
Удачным сочетанием технического и социального автоматизма в Японии выступает система "канбан", или как ее еще называют "точно во время". Суть данной системы на производственных участках, в цехах и даже на целых заводах состоит в том, что все изделия, необходимые для сборки узлов и полностью агрегатов (телевизоров, стиральных машин, музыкальных центров) производятся и отправляются на последующие стадии сборки (обработки) в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Расписание "канбан" предусматривает движение продукции не по неделям и дням, а по часам и даже по минутам. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы "Тоёта" рассчитаны на один час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл три-четыре раза в день.
В результате работы по данной системе максимально "автоматизируются" и дисциплинируются деятельности не только отдельных работников своих коллективов, но и целые производства смежников - они подстраиваются под график функционирования основного предприятия и в конечном счете вводят у себя аналогичную систему. В итоге работники всех уровней оказываются вовлеченными в деятельность, которая диктует им жестко регламентированное исполнение функций, строго детерминированные реакции. Жесткость и однозначность реализуемых ролей, четкий характер производственных связей и взаимодействий системы обусловливает ее высокую эффективность и устойчивость. (На многих наших "режимных" предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК) существовали подобные жесткие системы, хотя бы по уровню организации труда: космическая, авиационная, танковая и т.д. промышленность. Деятельность таких предприятий была максимально эффективной даже в «советских» условиях, о чем говорит тот факт, что многие изделия заводов ВПК до сих пор конкурентоспособны и им нет аналогов).
Если рассматривать эту проблему в более широком масштабе, то можно заметить, что формирование четких и однозначных структур проявляется в целом в природе и детерминирует качество и эффективность многих явлений. Например, графит и алмаз, так отличающиеся по своим свойствам, на самом деле являются лишь различными полиморфными модификациями углерода, разнящимися в основном лишь структурой расположения атомов. Причем, как оказалось, свойства графита совершенно мало изучены и здесь возможны разнообразные варианты его использования. Нобелевские лауреаты по физике 2010 года А.Новоселов и В.Гейм открыли так называемый графен, потенциалы которого огромны. Здесь уверенно можно провести грубую, но содержательную аналогию с коллективами, состоящими из одних и тех же "элементов" - людей, но из-за особенностей развития структурных связей проявляющих или твердость и красоту алмаза или аморфность и мягкотелость графита, которую опять-таки можно совершенствовать.
Существуют также различные зоосоциальные формальные структуры организации жизнедеятельности (пчелы, муравьи, термиты, сообщества обезьян и т.п.). В таких системах формальные связи закреплены на психическом уровне, но очень жестко и однозначно -посредством соответствующих биологических механизмов. Причем здесь проявляется следующая закономерность: чем ниже уровень, зоосоциального объединения, тем организация его формальней.
Эти, казалось бы, посторонние и примитивные аналогии приведены нами, чтобы подчеркнуть следующую мысль: если мы говорим о единстве человека и окружающего его мира, никоим образом нельзя игнорировать сложившиеся закономерности функционирования этого мира: в организации социальной жизнедеятельности человек идет на творческое расширение и модификацию формальных связей, но полностью оторваться от законов природы он не может.
Конечно, систему "социального автоматизма" даже на производстве нет необходимости идеализировать, представлять в качестве безальтернативной по успешности. Приведенные в первом разделе теоретические позиции о равных возможностях в эффективности автоматизированной и персонифицированной деятельности на практике проявляются в уходе многих систем от прежней регламентированности, в большем доверии не столько однозначным правилам, сколько человеку и коллективу.
В той же Японии существует огромное число предприятий и учреждений, в которых однозначность структур и обязанностей соблюдается лишь в незначительной степени, т.е. используется их мягкое (организмическое) построение. Разницу мягкой и бюрократической (жестко регламентированной) характеристик корпораций Т. Коно видит в следующем:
бюрократическая:
круг обязанностей четко определен контрактом,
изменение обязанностей - серьезный вопрос, особенно если при этом меняется заработная плата или профсоюз,
работник не обязан выполнять какую-либо работу, если она не предусмотрена его должностью,
действует множество формальных инструкций; -
мягкая (организмическая):
круг обязанностей определен примерно и работник обязан выполнять любую связанную с основной работу;
содержание работы постоянно меняется;
от исполнителей ждут предложений по улучшению работы;
формальных инструкций мало, а те, что существуют, не всегда соблюдаются (см.103, с. 350).
И Тоехиро Коно и другие исследователи подчеркивают, что эффект ''мягкой организации" японских корпораций и фирм обеспечивается прежде всего за счет максимального отождествления работающих с собственной фирмой, ее превращения не только в место службы и труда, но и в семейный союз у людей, постоянно благодарных своей "заботливой маме". Этот момент зиждется на глубинных личностных чертах японцев: на их давних традициях коллективизма, поскольку характер он основного сельскохозяйственного труда - производство риса - требовал согласованной совместной деятельности в каждой деревенской общине, а так же на их трудолюбии, согласно которому японцев сегодня нередко именуют "трудоголиками" и работоголиками.
В этом плане весьма интересно свидетельство известнейшего японского писателя и публициста Такэси Кайко. В очерке "Сто миллионеров самоубийц" он пишет: "Среди японцев есть люди, верующие в Христа, есть люди, исповедующие Буддизм, есть, наконец, люди - и их, по-видимому, большинство - которые ни во что не веруют. Но есть бог, который верховенствует над всеми остальными богами... Этот бог призывает лишь к одному: работайте! И все японцы, независимо от вероисповедания, поклоняются этому богу".
Естественно, данные этнические особенности - это всего лишь предпосылки эффективной деятельности, они нуждаются на современном производстве в обеспечении соответствующих условий. Это достигается с помощью таких форм, как:
- внедрение в сознание работающих соответствующих целей, задач, принципов "деловой философии" фирмы;
- психологический отбор и подбор кадров по их способностям, возможностям и уровню лояльности к своей фирме;
- эффективное обучение организационной роли и возможность дальнейшего расширения профессиональных функций;
- бригадная организация труда и коллективная ответственность за его результаты;
- реальное участие специалистов в совершенствовании производства через "кружки качества";
- повышенное внимание руководителей к подчиненным ("человеческому фактору") и т.д.
Одним словом, на многих японских предприятиях обеспечивается максимум возможностей для коллективной персонифицированной деятельности. В то же время социально-психологический эффект такой организации деятельности многократно усиливается за счет существующего в стабильных фирмах пожизненного найма, а также зависимости уровня зарплаты не только от должности и результатов, но и от растущей квалификации специалиста, от его выслуги лет.
Условия, в которых находятся японские корпорации и фирмы как небо и земля отличаются от той обстановки спада производства и хозяйственной неразберихи, которая сложилась на многих российских предприятиях. И вряд ли сегодня в большинстве наших заводов, фабрик, учреждений возможна аналогичная японской "мягкая" организация труда. И руководители, и специалисты, и рядовые рабочие недостаточно подготовлены к этому, поэтому политика жестких регламентации, кнута и пряника еще долго будет довлеть над российскими работающими всех уровней. Но это отнюдь не означает, что сам принцип "мягкой" организации учета "человеческого фактора" в деловой сфере неэффективен. Особенно его обеспечения требуют различные инициативные общественно-политические организации. Здесь любая непродуманная регламентация может свести эффективность деятельности на нет, развернуться махровым формализмом.
Таким образом, в обеспечении эффективности деятельности возникают как бы две альтернативные группы задач. С одной стороны, на предприятии, в учреждении должна быть разработана более-менее устойчивая структура организационных связей и зависимостей, взаимодействующих ролей, обеспечивающая решение всей системой стоящих задач, выполнение программ и планов. С другой стороны, излишняя регламентация организационных ролей, опора лишь на нормативные установления в системе "убивают" инициативу и самостоятельность людей, их стремление к творчеству, а это многократно снижает и производственную и социальную эффективность предприятия или учреждения.
С социально-психологической точки зрения вряд ли целесообразно устанавливать или даже рекомендовать оптимальные организационные структуры производственных корпораций и фирм, деловых учреждений, а тем более инициативных объединений. Всякий раз это будет зависеть от специфики деятельности, от особенностей производимой продукции или поставленных целей, сложившихся в данной отрасли традиций, от интересов людей и т.п. Но любая оригинальная автономная структура организации для обеспечения собственной эффективности не должна базироваться лишь на безличной регламентации действий и поведения индивидов. Любые органиграммы все более усложняющихся производственных и социальных систем обязательно должны иметь в виду уникальность человека, своеобразие его психофизиологических характеристик, которые организация и все ее члены стремятся учесть и поставить на службу людям.
Отсюда вполне целесообразно установить желательный принцип организационного построения экономических и социальных систем, который условно можно назвать принципом субъектной вариативности. Он означает построение таких структур любых организаций и учреждений, которые в наибольшей степени соответствуют взаимосвязанным интересам, способностям и возможностям всех личностей, включенных в данные системы. Другими словами, при субъективной вариативности в организации эффективной деятельности отправным пунктом служат уникальные потенциалы всех задействованных в системе лиц. Обобщенно говоря, субъектная вариативность структур - это их оптимальная подготовленность для коллективной персонифицированной деятельности. Причем субъектная вариативность учитывает не только способности и ЗУН, но и определенные психологические свойства человека, соответствующие специфике профессиональной деятельности. Весьма мудро звучит в данном плане существующий в некоторых корпорациях первый кадровый принцип: «Бери оптимиста на должность сбытовика, а пессимиста – для работы по выдаче кредитов».