Тема 2.3. Неуправляемость

Уровень управляемости как и организованности обусловлен мерой информации в системе. В качестве примера рассмотрим мотивы изменения структур управления с кибернетической точки зрения. Подсистемы управления относятся к классу кибернетических систем. Структуры управления эволюционируют под принуждением закона информированности-упорядоченности. Та или иная структура управляющей подсистемы существует в данном виде до тех пор пока способна обеспечить необходимую для реализации цели меру информации.

Управляющая подсистема обеспечивает ин­формационные взаимосвязи между любыми объектами управ­ления; в ней выделяется центральный элемент, относитель­но которого остальные управляющие элементы упорядочи­ваются по уровням иерархии; допускаются вырожденные структуры управления — с единственным управляющим объ­ектом (централизация) или вовсе без управляю­щих элементов (прямое взаимодействие).

По-мнению А.И.Пригожина, «управляемость есть та мера, степень контроля управляющей подсистемы над управляемой, которую она способна осуществлять по отношению к управляемой. Или давайте наоборот: управляемость есть та степень самопроизвольности, независимости управляемой подсистемы, которую она может позволить себе по отношению к управляющей. В этом соотношении и заложена фундаментальная проблема социального управления: борьба управляющей подсистемы за контроль, а управляемой — за независимость…

Управление состоит далеко не только из целенаправленного воздействия… В действительности оно включает в себя три компоненты.

Первая компонента — это именно целенаправленное воздействие в виде

приказов, заданий, рабочих планов.

Вторая компонента — это самоорганизация: любой коллектив, любая

человеческая общность неизбежно и стихийно вырабатывают в себе какие-то нормы отношений; группируются по интересам, симпатиям, антипатиям; распределяют друг друга на невидимой шкале престижа; строят свое поведение на взаимном сравнении и взаимовлиянии. Это естественно и неизбежно — от этого просто некуда деться. Но ведь одновременно самоорганизация есть дармовая организационная энергия, с которой нужно просто научиться обращаться. Коль скоро самоорганизация все равно происходит, то не лучше ли ее «подключить» к целенаправленному воздействию, т. е. использовать для целей организации?

Третья компонента — это организационный Порядок, т.е. те правила, структуры, функции, бизнес-процессы, которые целенаправленно вносятся в организацию для ее стабильности, устойчивости. Грамотное управление заинтересовано в том, чтобы максимальное количество целевого воздействия перевести в ранг организационного Порядка по принципу: больше правил, меньше заданий. Тогда управление организацией будет напоминать режим «автопилота»: все работают по правилам, и только в нестандартных ситуациях руководители переводят ее на «ручное управление». Но синергичный уровень развития организации предполагает такие мотивацию и вовлеченность персонала в ценности и цели управления, когда каждый работник ориентируется на общефирменные достижения. Обеспечение высокой управляемости в том как раз и состоит, чтобы найти правильные место и меру для каждой из компонент управления, когда руководители организации заняты прежде всего разработкой стратегии и идеологии фирмы с использованием самоорганизации и организационного Порядка. Откуда же берется неуправляемость? Она начинается прежде всего с несовершенства организационного Порядка, когда люди плохо понимают, чего от них хотят и по каким правилам они работают и взаимодействуют. Конечно, любой, самый совершенный организационный Порядок когда-то устаревает, и управление должно его непрерывно обновлять. Кроме того, внутри организационного Порядка возможны противоречия и пустоты: ведь все не распишешь, все ситуации не предусмотришь. Но если есть развитая командность, общие ценности и цели, то сотрудники будут сами компенсировать эти пробелы и действовать достаточно согласованно. Тем не менее работа над организационным Порядком всегда должна быть в поле зрения руководителей. По моим оценкам, примерно 20% времени руководителей должно уходить именно на это. Ибо несовершенство организационного Порядка — важная причина дезорганизации. Другая причина потери управляемости состоит в рассогласованности целей и действий подразделений и сотрудников из-за их низкой мотивированности на общефирменные цели. Так бывает, когда руководители по каким-то соображениям подбирают на фирму персонал с низкой достижительной мотивацией, тех, кто согласен на малую оплату и неважные условия труда, но без особой ответственности за результаты. Или же руководители не умеют определять функции, формировать управленческие и исполнительские команды и поэтому слабо используют потенциал своих сотрудников.

Еще одна распространенная причина неуправляемости состоит в неясности целей. Часто на фирме сотрудники знают только собственные узкие задачи и не связывают их выполнение с общими целями просто потому, что таковых нет либо они до персонала не доведены. Причиной потери управляемости могут быть и те виды организационных патологий, о которых уже шла речь раньше. Например: рост без развития, конфликтность, автаркия подразделений, бессубъектность, стагнация и др. .. Каковы же причины неосуществляемости решений? На первое место я поставил бы управленческие предрассудки, Такие действия базируются на представлении, что важнейшая составляющая реализации решений — контроль. Но это неверно. Гораздо сильнее действует заинтересованное исполнение, т.е. мотивация исполнителей на результаты и Порядок их работы. Другой предрассудок — структурный фетишизм. Он проявляется в простой, хотя и, наверное, подсознательно работающей формуле, вошедшей в привычку еще с советских времен: возникла проблема — создадим организацию. Та самая организационная патология, которая в одном из предыдущих разделов этой книги называлась «господство структуры над функцией»⁵⁶.