Руководство

Понятие руководства в организационном аспекте.

Руководство – это процесс обеспечения целенаправленного развития системы (эволюции). Эффект руководства системой достигается посредством внешнего воздействия на неё.

Задачи руководства:

• Целевое планирование

• Организация труда

• Стимулирование труда

• Анализ деятельности

• Развитие персонала.

Виды методов руководства⁴⁰:

1. Организационного воздействия. Его основа – формальный авторитет, полномочия. Эффективность организационного воздействия определяется формализацией структуры.

2. Социально-психологического воздействия. Данные методы базируются на актуализации морально-этического контекста трудового процесса.

3. Стимулирования. Это предполагает воздействие поведение персонала на основе знания его материальных и духовных потребностей.

Рациональное руководство базируется на следующих принципах организации структур и процессов: структуризации (статической организации) и процессуализации (динамической организации).

Принципы структуризации.

1. Целеполагание. Структура должна соответствовать цели и стратегии организации. Глобальная цель как результат композиции или локальные цели – результат декомпозиции глобальной цели.

2. Приоритет функций над составом звеньев. Цели системы обуславливают её функции, а функции – структуру – элементы и взаимосвязи.

3. Приоритет объекта над субъектом. Структура должна соответствовать глобальной цели и обоснованным в свете стратегии её реализации, функциям, а не интересам конкретного руководителя или группы работников.

4. Адаптивность. Устойчивость к изменениям внешней среды за счет гибкости (мягкости) подсистем.

5. Полная координация функционирования всех элементов. Единство системы координации взаимодействия в рамках одной системы. Обратная связь.

6. Минимум сложности. Факторы сложности и поиск оптимальной структуры изложены в модели мотивов изменения структур управления с кибернетической точки зрения⁴¹.

7. Полномасштабность. Интерпретируется как целостность.

8. Пределы автономности. Оптимизация целостности на микроуровне. Автономность и теснота взаимосвязей между компонентами организации.

9. Сочетание централизации и децентрализации. Полицентризм, основанный на – формировании центров второго уровня как континуум. Дивизиональные структуры как пример оптимального сочетания централизации и децентрализации.

10. Гармония вертикали и горизонтали. Обусловленность пространственной конфигурации организации её структурным контекстом.

11. Пределы компетентности. Четкость полномочий распорядительства и предотвращение конфликтов управляющих.

12. Оптимизация диапазона контроля. Осуществляется в рамках целевой функции – максимизация управляемости при ограничениях: цели, задачи, специфика внешней среды, внутренний потенциал, особенности структуры.

Принципы процессуализации

1. Направленность. Композиция возможных целевых ориентиров процесса. Уровни протекания процесса и декомпозиция ориентира.

2. Прямоточность. Лучший вариант протекания процесса – вариант с минимально возможной длительностью. Сокращение возвратных движений в межстадийный период.

3. Результативность. Реализация процесса должна обеспечить получение результата. Четкость и корректность характеристики результата.

4. Эффективность. Соотношение результата к затратам на его обеспечение должно соответствовать политике организации относительно «цены» процесса. Наряду с экономической целесообразностью существует, например, социальная, этическая, политическая.

5. Восприимчивость. Обеспечение эффективности организационного и иного воздействий. Возможность субъекта управления влиять на объект.

6. Информативность. Возможность получить знания о процессах в форме, доступной для анализа его протекания, выработки и принятия управленческого решения относительно его протекания. Неинформативные процессы – это латентные процессы.

7. Надёжность. Гарантии осуществления процесса в формах, установленных руководителем и с обозначенным им результатом и эффективностью. Пределы допустимых отклонений.

8. Оперативность. Процесс не должен выходить за рамки определенных временных границ. Оптимизация перерывов в межстадийный период.

9. Гибкость. Способность к своевременным изменениям в ходе реализации. Гибкость ориентации и гибкость реализации.

10. Параллельность. Одновременное осуществление отдельных частей процесса.

11. Ритмичность. Равномерное осуществление процесса. Соответствие между длительностями отдельных стадий.

12. Синхронность. Обеспечение соответствия времени протекания частей процесса – фазами, периодами, операциями, действиями.

Организация как система принятия решений. Организационные решения.

Каждая организация может интерпретироваться как система объектных, организационных и коммуникационных решений⁴².

Объектные решения – все виды решений, которые могут приниматься руководителем относительно процесса производства (объемы, цены, запасы, технология, оборудование, свойства товара). Соответствует модели фирмы с одним субъектом управления (фирма, состоящая из одного человека).

Организационные решения – выбор мероприятий по управлению (реализация объектных решений в диапазоне компетенции соответствующего уровня иерархии). Соответствует иерархической модели фирмы (есть уровень, в компетенцию которого входит управление решениями, принимаемыми подчиненными).

Коммуникационные решения – решения о передаче информации (по горизонтали или по вертикали). Соответствует информационной модели фирмы.

Т.о. организационные решения обеспечивают «хорошие» объектные решения, как правило, опосредованно через коммуникативные решения. По-сути, выступают решениями об управлении поведением членов организации.

Отсюда проблемы организации: выбор стиля руководства; использование эксплицитных и имплицитных норм поведения для процесса принятии решении; сужение пространства решений подчиненных ЛПР (лица, принимающего решение) в рамках управления бизнес-процессами организации; формирование персонала и личная подчиненность нормам; вариативность интерпретации норм.

Модели ЖЦО⁴³

Рост фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики. Можно выделить два уровня рассмотрения подобной этапности.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первуюочередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации мы будемназывать стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценностии ориентации,— этапами или циклами развития.

Л. Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов.

Кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

И. Адизес описал «нормальные» и «патологические» проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы.

Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то она (организация) может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис.

Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабоконтролируемы. Когда организация взрослеет — соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений.

Ключ успеха в управлении организацией — это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения патологий.

Организационные характеристики стадий ЖЦО изложены в учебнике - Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник – М., ИНФРА-М, 2008 (библиотека СФУ).