Тема 6. Розвиток персоналу

Мета заняття: закріпити теоретичні знання та виробити практичні навички кадрової роботи щодо визначення методів розвитку персоналу організації та підтримки його працездатності.

План заняття

2. Обговорення видів навчання персоналу у організації як засобу забезпечення його розвитку.

3. Аналіз ефективності внутрішнього та зовнішнього навчання персоналу організації. Аналіз коучингової діяльності як нового стилю менеджменту з розвитку персоналу.

4. Аналіз ситуаційних вправ та кейсів.

Методичні рекомендації до практичного заняття

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Важливо ознайомитися із сучасними методиками здійснення навчання персоналу організації, визначити, що із існуючого у найбільшій мірі забезпечує високий рівень працездатності персоналу та конкурентноздатність організації.

2. Готуючись до другого етапу заняття, важливо проаналізувати приклади ефективного та неефективного навчання персоналу організації. Особливу увагу слід приділити пошукам прикладів коучингової діяльності менеджерів як нового стилю управління.

3. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси (джерело: Стаут Л.У., Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007.) щодо проведення заходів з підтримки працездатності персоналу. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

Кейси та ситуації для обговорення:

[ Кейс 1.]

Неефективне навчання

Розглянете наступні реальні приклади труднощів орієнтації нового співробітника. Постарайтеся поставити себе на місце нового співробітника. Як ви вважаєте, як він себе відчуває?

1. Туристичне агентство прийняло на роботу нову співробітницю, тому що вона добре розбиралася в комп'ютерах. Вона не була знайома з програмним забезпеченням, яке використовувалося в компанії, але її завірили, що її навчать з ним працювати. Програма навчання полягала в тому, що нова співробітниця два дні тинялася по офісу, щоб «зрозуміти, як і що робити». Приступивши до роботи, вона відчувала себе жахливо невпевнено і зробила декілька серйозних помилок. Її відчитали, і вона вирішила звільнитися, але почала боятися, що після таких серйозних помилок вже ніхто не візьме її на роботу. Навіть шість місяців опісля вона все ще була не упевнена в тому, чи добре працює.

2. Підприємство по переробці зерна прийняло на один зі складів нового працівника. З ним провели коротку екскурсію по підприємству і пояснили, у чому полягає його робота. Під час обідньої перерви він закурив і кинув сірник поряд з тим місцем, де зберігалася вогненебезпечна рідина. Це тут же відмітив інший працівник. Він сказав новому співробітникові, що за подібну недбалість його запросто можуть звільнити. Новий співробітник почав виправдовуватися і сказав, що не знав, що в певних місцях будівлі не можна палити, тому що в процесі орієнтації йому жодного разу про це не сказали. Його колега відповів, що подібні речі кожен працівник підприємства повинен розуміти сам.

3. Керівництво нового готелю, що належить іноземній компанії, вирішило навчити місцевих працівників західним стандартам якості і сервісу. Для цього запросили тренерів із Західної Європи і США. Працівники з низькою кваліфікацією, в основному, випускники середніх шкіл, почали слідувати радам тренерів, і, здавалося, добре засвоїли нові процедури. Проте співробітники на адміністративних посадах, які були професіоналами з вищою освітою і громадянами Латвії, виявили, що західні тренери поводяться з ними так, ніби вони повні ідіоти. Іноземних експертів не цікавили ніякі ідеї і пропозиції, окрім їх власних, і їх поради і приклади часто не мали нічого спільного з реальною роботою цих людей. У результаті тренери поскаржилися керівництву компанії, що місцева адміністративна команда відмовляється йти на контакт.

У кожному прикладі мало місце якесь навчання, але воно не привело до бажаних результатів. Що було зроблене неправильно? Подумайте про це.

[ Кейс 2.]