Фрагмент анкети б у первісному варіанті

9. Оцініть різницю між Вашою теперішньою заробітною платою та максимальною платою, яку Ви можете отримувати на ринку як спеціаліст у певній галузі?

10. Оцініть різницю між вашою заробітною платою і тим, скільки, як Ви вважаєте, Ви коштуєте як спеціаліст?

Але під час апробаційного тестування виникли ускладнення з переведенням абсолютних показників (відхилення у доларах) у відносні (бали) зі збереженням змісту цих показників. Довелося змінити і формулювання запитань, і критерії оцінювання (шкалу відповідей). Опитування проводилося у два етапи.

На першому етапі на анкету А відповів начальник комерційного відділу пан Комерченко, охарактеризувавши всіх своїх підлеглих (бренд-менеджерів і менеджерів). Анкети було пронумеровано, результати опитування узагальнено у дод. З (табл. 1). Розраховано умовний середній бал для кожного учасника. Цей бал характеризує цінність, важливість, значущість кожного працівника для фірми.

На другому етапі на анкету Б відповідали співробітники комерційного відділу (бренд-менеджери і менеджери) анонімно, але кожен отримував бланк, пронумерований відповідно до номера анкети А. Результати опитування наведено у дод. З (у табл. 2). Розраховано умовний середній бал для кожного учасника, цей бал характеризує мобільність, потенційну схильність кожного з працівників відділу до звільнення з фірми.

Далі всіх працівників підрозділу було позиціоновано у матриці, побудованій за двома ознаками у координатах («потенційна мобільність» по горизонталі та «цінність для фірми» по вертикалі) - див. дод. 4. Аналіз таблиці дозволяє зробити висновки щодо потенційної плинності кадрів у комерційному відділі і їх можливих наслідків для ЗАТ «Е.С.У.».

Генеральний директор переглянув і анкети. Компанія невелика, порівняння анкет та бесіда з комерційним директором Комерченком - і можна було б визначити авторство кожної анкети з достатньою точністю. Анкети недосконалі, не позбавлені суб'єктивності. Але навіть якщо результати опитування дещо спотворюють дійсність, загальна картина тривожна. Матриця наочна.... Цінність і мобільність. «Сузір'я» у правому верхньому кутку матриці засмучувало - дійсно куємо кадри для конкурентів... П'ятеро з дев'яти - цінні для компанії фахівці, кожний пройшов підготовку, і така висока потенційна мобільність, прагнення знайти інше місце. Олександр - це, вочевидь, № 4 або № 9.

Справа Олександра потребувала нагального вирішення.

Але ще більше непокоїла тривожна тенденція міграції «інвестованих» провідних спеціалістів, особливо менеджерів комерційного відділу, до конкуруючих фірм - разом з інформацією, напрацьованими зв'язками, мережею регіональних дилерів, клієнтурою... Кадрова політика із площини теорії і студентського звіту переміщувалася у площину конкурентоспроможності фірми.

Запитання для обговорення ситуаційної вправи

1. Чиї інтереси протистоять у ситуації? Оцініть ситуацію з позицій всіх носіїв інтересів.

2. Спрогнозуйте детальний перебіг бесіди між генеральним директором і Олександром з приводу звільнення.

3. Яке рішення Ви прийняли б на місці головних героїв? Аргументовано поясніть свою позицію.

4. Якими, на Вашу думку, були відповіді Олександра на питання анкети Б і як його охарактеризував за анкетою А його безпосередній керівник?

5. Які категорії працівників можна виділити на підставі позиціонування їх у матриці? Якою є ймовірна позиція Олександра? Складіть коментар-рекомендацію до кожного квадранта матриці.

6. Як диференціювати кадрову політику щодо різних категорій працівників ЗАТ?

7. Оцініть систему розвитку персоналу Холдингу і ЗАТ «Е.С.У.» зокрема. Для аналізу можливостей посадового просування побудуйте схему організаційної структури ЗАТ.

8. Який варіант трудового контракту можна запропонувати для укладання з провідними спеціалістами організації?

9. Які умови контракту Ви запропонували б Олександру, якби були генеральним директором представництва?

10. На яких умовах Ви згодилися б залишитися у ЗАТ «Е.С.У.», якби були на місці Олександра?

11. Спробуйте досягти спільної думки щодо узгодження у контракті інтересів сторін.

12. Як «зламати» існуючу тривожну тенденцію? Яким чином у майбутньому компанія може убезпечити себе від подібних випадків? Обґрунтуйте свої рекомендації.

Бібліографічний список:

6, 9, 10, 11, 12, 15, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 29, 30, 31, 32, 36

Практичне заняття № 4