Мінімальна заробітна плата у Великобританії

1 квітня 1999 року уряд Великобританії вперше визначив розмір мінімальної заробітної плати в країні. Про підготовку нового закону працедавці дізналися ще минулого літа, і більшість встигла підготуватися до нього заздалегідь. Комісія з мінімальної заробітної плати виявила, що кількість співробітників, яких в першу чергу торкнеться цей закон, розподілена по країні нерівномірно. Новий рівень мінімальної заробітної плати торкнеться тільки 4.3% співробітників Лондона, а на півночі країни кількість таких співробітників складе вже 11,6%. Досить часто під дію нового закону потрапляють співробітники, що працюють неповний робочий день. Передбачається, що завдяки новому закону підвищиться зарплата кожного п'ятого такого співробітника. Також існує цілий список низькооплачуваних професій. Тому відповідно до нового закону підвищиться оплата 29% співробітників ресторанів і готелів і 24% прибиральників і охоронців.

Як новий закон про мінімальну заробітну плату вплине на рівень безробіття? Зростання середньої заробітної плати зазвичай приводить до скорочення кількості робочих місць, а не до їх створення. Одна з причин того, що цього поки не відбулося, - низький рівень запропонованої мінімальної зарплати. Інша причина - дія набагато могутніших протилежних сил. До середини 1998 року економіка Великобританії стабільно росла. Це привело до створення сотень тисяч нових робочих місць, особливо у сфері обслуговування і неповної зайнятості. Проте зараз зростання економіки сповільнюється, і кількість робочих місць може почати зменшуватися. По прогнозах деяких економістів, незабаром кількість робочих місць в країні може скоротитися більш ніж на 250000. В світлі таких різких змін результати введення мінімальної заробітної плати передбачити досить складно.

Джерело: журнал The Economist, «Мінімальні втрати», 3 квітня 1999 року.

Візьміть участь у обговоренні ситуаційної вправи «Кузня кадрів для конкурентів»

Автори: Юлія Веретельникова, Ірина Іванова

(Джерело: Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. посіб./Упоряд.: О.І.Сидоренко, П.С.Редько. – К.: Навч.-метод. центр «Консорціум із удосконалення менеджмент-освіти в Україні», 2004. – 568с.)

Цілі ситуаційної вправи:

• зрозуміти проблеми, що виникають внаслідок недосконалої кадрової політики;

• з’ясувати, як впливають на плинність кадрів системи стимулювання і розвитку персоналу у їх взаємодії;

• навчитися знаходити прийнятні та конструктивні рішення щодо узгодження інтересів роботодавців та найманих працівників;

• навчитися використовувати наукові методики для потреб прикладного дослідження конкретної проблеми;

• удосконалити навички ведення ділової бесіди.

Зміст ситуаційної вправи:

Цього погожого літнього понеділка генеральний директор ЗАТ «Еге Серамік Україна» (ЗАТ«Е.С.У.») пан Шефік Дир зайшов до свого офісу о 8.45 год., аби встигнути випити каву і підготувати деякі питання до щотижневої півгодинної оперативної наради, що мала розпочатися о 9.30 год. Настрій у нього був чудовий: літо - пора підвищеного попиту на будівельні матеріали, тож обсяги реалізації зростали; комісія з холдингу для оцінки п'ятирічної діяльності ЗАТ «Е.С.У.» щойно поїхала, і звіт був досить схвальним, за винятком кількох проблемних моментів, які йому як керівникові належало виправити найближчим часом.

Було зроблено перший ковток кави, і саме тієї миті пролунав телефонний дзвінок. Телефонував Олександр - один з найкращих бренд-менеджерів, який попросив дозволу зайти на кілька хвилин в особистих справах. Здавалося, нічого особливого відбутися не може.

За кілька хвилин Олександр зайшов до кабінету генерального директора. Вигляд у нього був серйозний і зосереджений. Сів у крісло навпроти директора і кілька хвилин помовчав, наче роздумуючи і збираючись сказати щось важливе. І повідомив про свій намір звільнитися. Це було несподівано і здавалося неможливим.

Генеральний директор ЗАТ «Е.С.У.» пан Дир - 33 роки, громадянин Туреччини, юрист за фахом, у Холдингу почав працювати відразу після закінчення навчання в Європі, досвід роботи на керівних посадах підприємств холдингу до України — майже 5 років. «Династичні» стосунки із Холдингом - до складу вищого керівництва входили ще його бабуся і дідусь. В Україні працює на посаді генерального директора ЗАТ «Е.С.У.» з часу його заснування, фактично під його керівництвом створювалась і розвивалась фірма. Досконало володіє англійською та російською мовами.

29-річний Олександр працював у компанії три з половиною роки, за цей час пройшов місячне навчання і стажування в навчальному центрі за кордоном на підприємствах Холдингу. Вища товарознавча освіта, вільне володіння англійською мовою, попередній трирічний досвід роботи у комерційних підрозділах кількох торговельно-посередницьких підприємств різноманітної спеціалізації. На цей час Олександр працював у комерційному відділі бренд-менеджером другої за асортиментом та обсягами реалізації групи товарів - будівельної хімії.

Комерційний відділ очолював комерційний директор 35-річний пан Комерченко - у ЗАТ із часу заснування, вища технічна освіта (інженер-будівельник), кількарічний попередній досвід роботи у комерційних структурах, володіння англійською мовою. У безпосередньому підпорядкуванні - 3 бренд-менеджери, яким, у свою чергу, підпорядковано по 2 менеджери комерційного відділу. Усього ж у штаті «Е.С.У.» було 29 посад. Крім зазначених, - фінансовий директор (у безпосередньому підпорядкуванні - 2 бухгалтери), директор з логістики (йому підпорядковано 3 маркетологи та 3 логістика), завідувач складу, 6 вантажників, секретар-референт, водій, прибиральниця.

Основна діяльність підприємства здійснювалася через мережу регіональних дилерів, які працювали з контейнерними партіями товарів («морські» 20-тонні контейнери).

Проте у результаті тривалої розмови з'ясовано деякі деталі. Олександр справді вирішив звільнитися. Серед причин, які він назвав, - відсутність зростання заробітної плати за останні два роки, недостатнє матеріальне стимулювання за результатами роботи, невизначеність або навіть і обмеженість перспектив щодо кар'єрного просування. Ще один момент - навіть за умови зростання обсягів діяльності підприємства керівництво не мало наміру брати додаткових працівників до комерційного відділу, тому Олександру та його співробітникам дуже часто доводилось затримуватись на роботі до 11-ї години вечора, а то й пізніше; та ще й часті відрядження - сім'я його майже не бачила. Дорікання дружини, спілкування із шестирічним сином зведено до поцілунків сплячої дитини рано вранці і пізно ввечері... Такий собі батько-заочник.

Але, що найбільше засмутило генерального директора, Олександр збирався іти працювати до найзапеклішого конкурента фірми, де йому запропонували вищу оплату праці, а також преміальні у вигляді відсотка від реалізації за договорами, особисто укладеними Олександром.

Двадцять хвилин по тому Олександр вийшов з кабінету генерального директора. Настрій було остаточно і безповоротно зіпсовано.

На директорському столі, поруч із недопитою чашкою кави, залишилася заява Олександра про звільнення. Її ще не підписано, але так може тривати максимум два тижні.

Тут пригадалось, що за останні півроку з підприємства звільнились уже четверо працівників – усі з числа кращих. Зараз всі вони працюють у різних фірмах, здебільшого пов'язаних з виробництвом або реалізацією будівельних матеріалів, на посадах, часом вищих за ті, які вони обіймали в ЗАТ «Е.С.У.». Двоє з них працюють у конкуруючих фірмах.

І ось тепер Олександр, який за час роботи на підприємстві залучив стільки клієнтів, уклав кілька дуже вигідних дилерських угод у Східному регіоні України, відчутно розвинув дилерську мережу, який, зрештою, дуже добре знається на товарах складного асортименту та ринкові будівельних матеріалів загалом, до того ще має і неабиякий хист продавця.

Дошкульна думка не полишала директора: «Е.С.У.» перетворилася на «кузню кадрів для конкурентів». Хоч дописуй пункт до Статуту як один з видів діяльності!

Через 5 хвилин розпочалась щотижнева нарада.

Близько восьмої години вечора генеральний директор повернувся до свого кабінету після переговорів з одним із клієнтів, відкрив вікно і підійшов до свого робочого столу. На столі поміж інших паперів лежала заява Олександра.

Нав'язливо крутилась думка: треба щось робити. Але як вчинити? А якщо ще хтось звільниться?

І тут директор пригадав, як два місяці тому на підприємстві проходив переддипломну практику студент. Наприкінці практики він приніс директору копію свого звіту, в якому, здається, йшлося щось про розвиток персоналу, плинність, стимулювання та мотивацію... Студент ще тоді проводив якесь анкетування... Але про що ж там справді йшлося?

Коли студент приніс звіт... Той день видався вкрай напруженим... І прочитав заголовок... Куди ж було покладено цей звіт? Здається, десь у нижній шухляді письмового столу... Чудово, є.