Тема 5. Методи підтримки працездатності персоналу

Мета заняття: закріпити теоретичні знання та виробити практичні навички кадрової роботи щодо визначення методів підтримки працездатності персоналу організації

План заняття

1. Обговорення видів підтримки працездатності персоналу у організації (закордонних та вітчизняних моделей).

2. Аналіз ефективності різних методів підтримки працездатності персоналу організації (делегування повноважень, кар’єрне планування та зростання, реалізація потреб, мотивація персоналу як рушій активності тощо).

3. Аналіз ситуаційних вправ та кейсів.

Методичні рекомендації до практичного заняття

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає з’ясування сутності вимог щодо підтримки працездатності персоналу організації як запоруки стабільності її діяльності. Важливо ознайомитися із сучасними закордонними та вітчизняними моделями управління, що забезпечували б працездатність персоналу на високому рівні.

2. Готуючись до другого етапу заняття, важливо проаналізувати приклади різних видів, способів та методик проведення заходів щодо забезпечення підтримки працездатності персоналу організації.

3. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси (джерело: Стаут Л.У., Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007.) щодо проведення заходів з підтримки працездатності персоналу. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

Кейси та ситуації для обговорення:

[ Кейс 1.]

Муки делегування

Про те, що менеджер практично нічого не робить, відомо всім. Менеджер всього лише вирішує, яку роботу потрібно зробити; комусь її доручає; вислуховує, чому її неможливо зробити, чому її повинен робити хтось інший або чому її потрібно робити по-іншому; перевіряє, чи зроблена робота; виявляє, що не зроблена; намагається дізнатися, чому; вислуховує безглузді виправдання; знову перевіряє, чи зроблена робота, і лише для того, щоб виявити, що вона зроблена неправильно. Він показує, як саме її потрібно робити і тут же приходить до висновку, що в тому вигляді, як вона зроблена, її можна було взагалі не робити; думає, чи не пора позбавитися від людей, які не в змозі працювати як слід; згадує, що ним, ймовірно, потрібно годувати сім'ю і що ті, хто прийде замість них, працюватимуть не краще, а може, і гірше; роздумує про те, наскільки було б простіше і краще, якби він зробив цю роботу самостійно; із сумом розуміє, що міг би як слід виконати її за двадцять хвилин, а у результаті витратив два дні на те, щоб зрозуміти, чому іншій людині знадобилося три тижні, щоб зробити її неправильно.

[ Кейс 2.]

Негативні наслідки негативного делегування

• Через неефективне делегування на керівництво підлеглими і координацію їх роботи втрачається більше часу.

• Через неефективне делегування менеджер може втратити зв'язок з тим, що відбувається в організації.

• Через неефективне делегування підлеглі можуть втратити із виду цілі своєї роботи.

• Через неефективне делегування у підлеглих можуть з'явитися безпідставні очікування з приводу своєї участі у виконанні завдань.

• Через неефективне делегування може збільшитися кількість часу і ресурсів, необхідних підлеглим для виконання завдання або ухвалення рішення.

Що ви думаєте з цього приводу? Наведіть приклади, що проілюструють наведені твердження.

[ Кейс 3.]

Говорять, щоб дізнатися про те, що таке вода, останньою про це треба спитати рибу. Те саме стосується менеджерів. Інколи вони настільки поглинені своєю справою, що не можуть об’єктивно оцінити самі себе. У процесі роботи менеджер повинен помічати певні «попереджувальні сигнали», які свідчать про те, що він сам неефективно делегує повноваження. Обміркуйте цю думку після проходження наступного тестування.