Теми для підготовки доповідей та рефератів

1. Діагностика персоналу як засіб організації роботи з персоналом.

2. Закордонні моделі оцінювання персоналу.

3. Роль кадрової служби у забезпеченні діагностики персоналу.

4. Методи та задачі оцінювання властивостей особистості в управлінні персоналом.

5. Сутність ділової оцінки персоналу різних категорій.

6. Характеристика методів ділової оцінки персоналу.

7. Центри оцінки як технологія кадрового менеджменту.

8. Взаємозв’язок оцінки праці та робочого місця.

9. Процедури проведення діагностики персоналу.

10. Заходи по забезпеченню ефективного оцінювання персоналу.

Бібліографічний список:

6, 9, 10, 11, 12, 18, 20, 22, 23, 24, 25, 26, 29, 30, 31, 32, 35, 36

3. методичні рекомендації до Практичних занять

МОДУЛЬ 1

Змістовий модуль 1. Організація кадрової роботи фірми

Практичне заняття № 1

Тема 3. Методи комплектування штату організації

Мета заняття: закріпити теоретичні знання та виробити практичні навички кадрової роботи щодо визначення методів проведення підбору персоналу організації.

План заняття

1. Сучасні вимоги до комплектування штату організації.

2. Методи проведення відбору персоналу організації.

3. Аналіз ситуаційних вправ та кейсів.

Методичні рекомендації до практичного заняття

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає з’ясування сутності сучасних вимог щодо забезпечення організації якісним персоналом як запоруки її конкурентоспроможності.

2. Готуючись до другого етапу заняття, важливо вивчити сучасні існуючі способи та методики проведення підбору та відбору персоналу.

3. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси (джерело: Стаут Л.У., Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007.) щодо проведення підбору персоналу за різними методиками. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

Кейси та ситуації для обговорення:

[ Кейс 1.]

Джон - менеджер з управління персоналом в крупній компанії, яка має двадцять пекарень по всій країні. Він відповідає за підбір кадрів в своїй пекарні і при цьому повинен дотримуватись стандартів, встановлених головним офісом. Іноді, щоб узяти на роботу необхідних людей, йому доводиться сперечатися з головним офісом. Наприклад, недавно Джон вирішив укріпити бригаду технічного обслуговування устаткування, у якої дуже багато роботи. Він знайшов дуже здатного інженера-механіка, але у цієї людини не було відповідного диплома.

Вище керівництво компанії вважає наявність диплома за фахом важливим, оскільки хоче, щоб члени технічного обслуговування не тільки забезпечували нагляд і ремонтували устаткування, але і могли вносити технічні зміни, що підвищать його продуктивність. Джон розуміє, в чому сенс цієї стратегії, але вважає, що її неможливо однаково застосовувати до кожного члена бригади. Джону вдалося відстояти свою точку зору, і новий інженер був прийнятий на роботу. Прокоментуйте ситуацію, можливі наслідки.

[ Кейс 2.]

Для великої організації, де складно передбачити необхідність притоку нових співробітників, корисним інструментом прогнозування загальних потреб компанії в персоналі може стати наступна модель.

E- передбачуваний рівень зайнятих деякий період часу в майбутньому, протягом 2-5 років від теперішнього часу.

L - загальний або сумарний рівень поточних бізнес-операцій в грошовому виразі.

G - загальний передбачуваний рівень зростання за n років в грошовому виразі. (На підставі статистичних даних було встановлено, що загальний рівень активності і кількість персоналу змінюються одночасно).

X - середній передбачуваний рівень підвищення продуктивності праці в період з теперішнього часу до періоду n. В середньому, можна говорити про щорічне підвищення продуктивності, наприклад, на 10 відсотків.

Y - коефіцієнт, що зв'язує загальну активність в даний час в грошовому виразі з потребою в персоналі.

Хоча ця формула здається досить громіздкою, застосовувати її зовсім не складно. По суті, вона переводить в кількісну форму концепцію про те, що підвищення або зниження ділової активності приводить до подальшого підвищення або зниження потреби в персоналі.

Наприклад, от як використовувала цю формулу крупна латвійська сільськогосподарська компанія.

Е (на даний момент) = 200 співробітників. Компанія хоче спрогнозувати свою потребу в персоналі через два роки. Тому n = 2.

L = 1 000 000 латів.

G = 100 000 латів.

Х= 3% або 1,03.

Y= 1500 латів.

Використовуючи цю формулу, отримаємо:

,

або збільшення приблизно на 7 співробітників. Значить, через два роки компанії буде потрібно 207 співробітників.

[ Кейс 3.]

Одна з найвідоміших класифікацій людей при відборі персоналу - класифікація по п'яти параметрах Мунро Фрезера, детально описана в його книзі «Інтерв'ю при прийомі на роботу». Коротко можна описати ці п'ять аспектів особи так:

1. Вплив на інших

Фрезер підкреслює важливість об'єктивної оцінки особи з погляду таких психічних якостей і аспектів особи, як стиль одягу, мова, манери і реакції.

2. Придбані знання або кваліфікація

Сюди відносяться питання загальної освіти, досвіду роботи і додаткового навчання.

3. Природні і інтелектуальні здібності

Цей аспект відноситься до здатності особи розвивати і застосовувати свій інтелект в різних ситуаціях і особливо корисний в тому випадку, якщо у людини невисока формальна кваліфікація. Фрезер стверджує, що «з цієї точки зору, основна увага повинна приділятися потенційним можливостям людини».

4. Мотивація

Сюди відносяться всі аспекти, пов'язані з цілеспрямованістю особи. Фрезер підходить до них швидше з погляду того, як особа задовольняє свої особисті потреби і амбіції, а не з позицій визначення того, в чому полягають ці потреби.

5. Здібність до адаптації

Цей аспект пов'язаний з емоційним статусом особи, наприклад, стабільністю, зрілістю, здатністю справлятися із стресом. Фрезер припускає, що якості, які відносяться до цієї категорії, в основному є аспектами «реакції особи на тиск ззовні».

Фрезер визнає, що його модель сильно спрощує характеристики особи: «Неможливо розділити людину на п'ять окремих частин...» Проте в захист своєї позиції він приводить наступні докази: «П'ять окремих груп характеристик - не більш ніж засіб. Він допомагає послідовно концентрувати увагу на різних аспектах, кожен з яких є досить незалежною сукупністю рис або особистих якостей».

Прокоментуйте наведену класифікацію з позицій постановки цілей та вибору критеріїв оцінки кандидата на посаду.

[ Кейс 4.]

Компанії, що займалася продажем насіння квітів, було потрібно ще одного секретаря, щоб приймати замовлення по телефону в головному офісі. Компанія прийняла на цю посаду яскраву і товариську молоду жінку, яка, здавалося, уміла чудово виражати себе. Але її робота виявилася незадовільною, і вона була звільнена. Керівник попросив менеджера з персоналу допомогти йому уникнути повторення цієї помилки. Менеджер провів оцінку посади і визначив критерії для наступного кандидата.

• Технічні навики - не потрібні

• Загальні навики - приємний голос

• Навики роботи з устаткуванням - уміння користуватися телефонним апаратом з декількома лініями

• Навики управління - не потрібні

• Уміння навчати інших - не потрібно

• Комунікативні навики - дуже важливі у вербальній області; необхідно уміти ясно і стисло висловлювати інформацію, добре розуміти інших

• Навики роботи з людьми - середній рівень, в офісі трохи персоналу, важливо уміти співробітничати.

• Чесність - не дуже важлива, тому що майже не існує можливості зловживати активами компанії

• Упевненість в собі - середній рівень, керівник постійно прагнутиме підвищити упевненість співробітника

• Творчі здібності - майже не потрібні, процедури чітко встановлені

• Здібність до навчання - необов'язкова, після початкового навчання нових завдань не буде

• Різне - приємні особисті якості будуть перевагою.

Тепер керівник добре уявляє собі, якого співробітника потрібно шукати на дану позицію.

Прокоментуйте ситуацію, запропонуйте ваші пропозиції.

[ Кейс 5.]

Які відомості повинна містити анкета кандидата на роботу? Абсолютних правил тут не існує. Кожна компанія може розробити цю анкету так, щоб вона краще всього відповідала її цілям. Інформацію в анкеті можна розділити на чотири сфери:

• Особиста інформація - ім'я, адреса, телефон, здоров'я (якщо збір яких-небудь з цих даних не заборонений законодавством).

• Професійна інформація - кваліфікація, участь в тренінгах, досвід роботи.

• Інформація про освіту - вища освіта, курси перепідготовки або підвищення кваліфікації.

• Спеціальна інформація - знання мов, нагороди, публікації, відзнаки і рекомендації.

Чи достатньо, на ваш погляд, таких відомостей для претендентів на будь-яку посаду?

[ Кейс 6.]

Компанія, що проводить устаткування, шукає нового офіс-менеджер, який би керував відділом, що складається з восьми чоловік. Менеджер по персоналу розробив критерії: досвід роботи менеджером або наявність очевидних лідерських якостей, здатність працювати незалежно, упевненість в собі, абсолютна чесність і надійність.

Потім менеджер по персоналу вивчив резюме кандидатів і провів попередній відсів по декількох параметрах. Чи не робить кандидат синтаксичних або граматичних помилок? (Це указує на недолік здібностей до організації). Чи указує досвід роботи кандидата на розвиток його кар'єри? (Наявність лідерських якостей). Чи немає яких-небудь «пропусків» в його резюме? (Їх наявність указує на деяку ненадійність).

В результаті було відібрано трьох кандидатів:

• Жінка, що п'ять років пропрацювала секретарем в офісі. У її резюме вказано, що протягом останнього року вона керує роботою ще однієї людини. Ймовірно, вона добре знає, як керувати роботою офісу, але у неї мало здібностей в області менеджменту.

• Чоловік, вісім років, пропрацював спортивним тренером. Останні два роки він відвідував вечорами бізнес-школу і отримав диплом в області бізнесу. Можливо, він володіє деякими здібностями в області менеджменту, але не має практичного досвіду роботи в бізнесі.

• Чоловік, який вже два з половиною роки працює, в цій компанії у відділі продажів. Він втомився від продажів і відчайдушно хоче перейти на роботу в офіс. У нього прекрасні комунікативні навики, він добре знає компанію, але майже не має досвіду в області менеджменту.

Який кандидат найкращий? З погляду параметрів посади здається, що кваліфікація спортивного тренера вища, ніж у двох інших кандидатів. Він досить довго працював з людьми і оволодів теоретичними принципами бізнесу, які може застосувати на практиці на посаді офіс-менеджер. Він повинен бути першим кандидатом для інтерв'ю.

[ Кейс 7.]

Приклади питань, що відповідають різним формам інтерв’ю:

Інтерв'ю, засноване на описі діяльності

Наведіть приклад, як ви вирішували у минулому проблеми з іншими співробітниками.

• Що вам більше всього подобалося на попередньому місці роботи? А що менше всього?

• Які обов'язки займали більше всього робочого часу на вашому останньому місці роботи?

• За що вас хвалили на роботі? За що критикували?

• Які предмети в школі давалися вам найважче?

Ситуаційне інтерв'ю

• Якби ви знову почали вчитися, які предмети ви хотіли б вивчати?

• Якби ви могли щось сказати вашому справжньому шефові, і він не знав би, що це сказали саме ви, що б ви сказали?

• Що б ви зробили, якби купили квитки в оперу, а в п'ять годинників вечора шеф сказав вам, вам доведеться попрацювати ще три години?

Прокоментуйте ці запитання. Спробуйте самі відповісти на них.

[ Кейс 8.]

Список ефективних питань, підготовлених для проведення інтерв’ю.

Інтерв'юєр повинен скласти список питань ще до початку інтерв'ю. Питання необхідно записати, не варто вважатися на пам'ять. Ретельно їх оцінити:

• Чи всі питання відповідають цілям мого порядку денного? (Час інтерв'ю дуже цінний і його не варто витрачати даремно на збір необов'язкової інформації).

• Чи чітко сформульовані мої питання? Чи зможе кандидат їх зрозуміти?

• Чи сформульовані мої питання неупереджено? (Ви вже перестали бити свою дружину?)

• Чи є послідовність в моїх питаннях? (У ідеалі потрібно починати з найпростіших питань і рухатися до складніших, а не навпаки).

• Чи розробив я можливі переходи, які можна використовувати в ході інтерв'ю? (В ході інтерв'ю потрібно природно переходити від теми до теми).

• Чи готовий я до проблем, які можуть виникнути в ході інтерв'ю?

• Чи володію я всією інформацією, про яку мене може запитати кандидат?

Прокоментуйте ці запитання. Спробуйте самі відповісти на них.

[ Кейс 9.]

Що робити, якщо кандидат зразу ж питає про заробітну плату?

Деякі кандидати можуть із самого початку запитати про фінансову компенсацію на даній посаді. Можна поступити таким чином:

• Відповісти прямо. Це особливо ефективно, якщо оплата дуже конкурентоздатна.

• Відкласти відповідь. Скажіть, що повинні обговорити компенсаційний пакет з керівництвом, але хочете це зробити після інтерв'ю.

• Поставити зустрічне питання. Запитати кандидата, як, на його думку, повинна оплачуватися ця робота або якої оплати він чекає.

Хоча майже для всіх фінансова компенсація є основним мотивом, інтерв'юєр ні за яких обставин не повинен втрачати контроль за ходом інтерв'ю. Звичайно ж, фінансові питання необхідно обговорити, але так, як хоче це зробити інтерв'юєр, і так, щоб це відповідало його цілям. Найважливіше, інтерв'юєр НІКОЛИ не повинен вибачатися за маленьку зарплату або відсутність пільг. Кожен крок інтерв'ю повинен бути направлений на те, щоб показати організацію в найсприятливішому світлі.

[ Кейс 10.]

Спеціальні питання, підготовлені для проведення інтерв’ю, для кандидатів на секретарські або адміністративні посади.

Такі позиції стають все більш і більш важливими. Сьогодні зарплата секретаря керівника вищої ланки в Сполучених Штатах дорівнює зарплатам, які не так давно отримували виконавчі директори. Кандидатам на такі позиції потрібно поставити деякі спеціальні питання:

• «З якою швидкістю ви зазвичай працюєте?» У деяких компаніях все відбувається швидко, і їм потрібний персонал, який може витримувати цей темп. З іншого боку, адміністративному працівникові-трудоголіку, який працює дуже швидко, буде важко в компанії, що діє більш розмірений темп. Темп роботи людини повинен відповідати темпу роботи організації.

• «Як ви оцінюєте свою здатність передбачати проблеми ще до їх виникнення? Чи можете ви навести приклад?» Хорошому адміністраторові офісу необхідне інтуїтивне «шосте відчуття», щоб підтримувати безперебійну роботу і усувати перевантаження. Відповідь на це питання також показує, наскільки кандидат залежить від інших людей або наскільки він незалежний і упевнений в собі.

• «Що примушує вас найчастіше втрачати терпіння?» Це дуже особисте питання, і воно безпосередньо стосується характеру кандидата. Майже жодна чесна відповідь не покаже кандидата в сприятливому світлі, тому він може постаратися відхилитися від відповіді.

[ Кейс 11.]

Спеціальні питання, підготовлені для проведення інтерв’ю, для кандидатів на посади, що пов’язані з продажем.

Більшість компаній б'ються за персонал відділу продажів не на життя, а на смерть, тому що ці люди - дуже важливий актив компанії. Проте область продажів настільки обширна, що іноді важко точно оцінити здібності кандидата. Наступні питання допоможуть виявити сильні і слабкі сторони кандидатів на позиції продавців.

• «Які два найпоширеніші заперечення з боку клієнтів, з якими вам доводилося стикатися, і як ви на них реагували?» Справжньому продавцеві легко відповісти на це питання, тому що в своїй роботі він напевно постійно чує від покупців два-три основні заперечення. Відповідь кандидата дасть деяку інформацію про його творчі здібності, уяву, про те, як він використовує ресурси тощо

• «Як би ви описали свій стиль укладання угод? Чи можете ви навести приклад?» Зазвичай продавець здійснює операцію одним з двох способів: «жорсткі продажі», де йде в хід тиск і придушення волі клієнта, або «м'які продажі», коли він апелює до логіки клієнта і дозволяє йому ухвалювати рішення самостійно. Це питання розкриває суть поведінки продавця. Якщо продавець не укладе операцію, то не продасть свій товар. Стиль продавця повинен відповідати стилю організації.

• «Розкажіть мені, коли востаннє ви не виконали свою квоту продажів. Чи часто це відбувалося за останній рік, і що ви робите, щоб знову виконувати план?» Зазвичай продавці відносяться до однієї з двох категорій: вони або «бігові коні», або «робочі конячки». «Бігові коні» зосереджені на короткому відрізку часу, в їх роботі є спади і підйоми. «Робочі конячки» працюють поволі і стабільно, зазвичай з однаковою продуктивністю. Відповідь на це питання виявить, до якого типу відноситься кандидат.

[ Кейс 12.]

Особливі питання, підготовлені для проведення інтерв’ю, для фахівців.

Часто проводити інтерв'ю з такими кандидатами найскладніше. Як може менеджер оцінити кваліфікацію кандидата в тій області, в якій погано розбирається сам? Як уникнути обговорення технічних подробиць, яких він не розуміє? Наступні питання спонукають кандидата оцінювати самого себе.

• «Чи можете ви сказати, що підвищили свою кваліфікацію на своїй останній посаді?» Спостерігайте, чи чесно вам відповідають. Якщо кандидат претендує на досконалість, він навряд чи буде чесний з вами, тому що всім відомо, що досконалих людей не існує. Постарайтеся зрозуміти, чи прагне кандидат до постійного професійного зростання. Він повинен бути в змозі розповісти вам про одну специфічну область, де його навики недостатні. Чому навчили його помилки? Чи робить він щось для самовдосконалення в цій області? Чи приймає він відповідальність за свої помилки або намагається її уникнути? Все це - важлива інформація про характер і навики роботи кандидата.

• «У яких питаннях ви найчастіше погоджуєтеся (або не погоджуєтеся) зі своїм шефом? Як ви поводилися, якщо він був неправий, а ви - мали рацію?» Розбіжності неминучі, але є надія, що у кандидата з начальством вони виникали рідко. Якщо вони все-таки були, з'ясуєте, чому. Які принципи і переконання кандидата? Вони указують на його пріоритети. Крім того, відповідь на дане питання виявить навики створення взаємовідносин у колективі.

• «Як ваш останній керівник оцінив би вашу здатність справлятися з несподіваними змінами і перемінами?» Це питання декілька підступне, тому що вимушує кандидата встати на місце його керівника. Багато професіоналів не люблять змін. Зазвичай вони вважають зміни результатом неефективного менеджменту. Тому дане питання примушує їх розглянути інші можливості. Відповідь указує, наскільки гнучким може бути кандидат.

[ Кейс 13.]

Спеціальні питання, підготовлених для проведення інтерв’ю, для кандидатів на посаду менеджера.

Менеджмент може приймати самі різні форми і масштаби. Менеджери - це ті, хто ухвалює рішення, і знаходять вихід з різних ситуацій. Вони повинні уміти будувати хороші відносини з іншими людьми. Вони також повинні добиватися того, щоб робота була виконана відповідно до існуючих стандартів, вчасно і в рамках бюджету. Наступні питання допоможуть визначити, якою мірою відповідає кандидат цим критеріям:

• «Опишіть свій стиль менеджменту. Ви вважаєте за краще видавати вказівки, переконувати чи не втручатися»? Якщо кандидат проходив якісь тренінги з менеджменту, він зрозуміє, про що ви його питаєте. У ідеалі його стиль менеджменту повинен залежати від здібностей його підлеглих, від їх упевненості в собі, чесності і мотивованості. Спробуйте визначити, наскільки гнучкий стиль менеджменту кандидата. Може статися, що він здатний управляти підлеглими тільки одного типу.

• «Як ви зазвичай поступаєте з підлеглими, які погано працюють?» Це одне з найскладніших завдань менеджера. Якщо він коректує поведінку підлеглого безпосередньо, то як він це робить? Віч-на-віч, при всіх, усно або письмово? Чи оцінює він самого себе? Чи не є незадовільна робота співробітників результатом його поганого керівництва? Також корисно запитати, чи доводилося кандидатові звільняти співробітників. Деякі менеджери уникають конфліктів і схильні передавати завдання по звільненню комусь іншому.

• «Який аспект менеджменту викликає у вас найбільші труднощі? Чи зв'язані вони з інформацією, з підлеглими, з бюджетом, устаткуванням, системами чи процесами або, можливо, з навколишніми людьми?» У кожного менеджера є слабке місце, і це питання допомагає його виявити. Якщо труднощі пов'язані з інформацією, то в чому вони полягають? Її дуже багато чи дуже мало? Як кандидат справляється з цією проблемою? Якщо основні його труднощі пов'язані з підлеглими, то чому? Можливо, кандидат використовує невідповідний стиль менеджменту або ніколи не проходив навчання навикам роботи з людьми. Якщо труднощі пов'язані з бюджетом, то в чому полягала проблема? Обмеженість бюджету - це частина життя, і творчі люди знаходять способи дотримувати рамки бюджету. Якщо проблеми пов'язані з устаткуванням, в чому причина цього - недолік знань або неякісне техобслуговування? По чиїй провині виникали ці проблеми? Якщо труднощі лежать у сфері систем або процесів, що кандидат зробив, щоб їх усунути? Або причина проблем - дії і рішення вищестоящого керівництва? А може бути, відсутність гнучкості з боку менеджера або з боку керівництва? Можливо, всьому провиною неефективна комунікація? Такі питання можуть виявитися вельми корисними.

[ Кейс 14.]

Павло Георгійович Нечипоренко керує взуттєвою фабрикою «Стріла» протягом 15 років. Через два роки він збирається вийти на пенсію і цілком присвятити себе улюбленій справі - вирощуванню гладіолусів. Як досвідчений керівник він розуміє, що повинен завчасно підібрати і підготувати собі спадкоємця. Це тим більш важливо, що «Стріла» переживає не найкращі часи: обсяги виробництва падають, продукція фабрики не витримує конкуренції з імпортним взуттям, працівники не одержують заробітної плати протягом трьох місяців, застаріле обладнання вимагає заміни. Павло Георгійович розглядає три можливі кандидатури на свою посаду - Олександр Шахрай, Ірина Семенова та Ігор Сіверський, але не може зробити остаточний вибір (див. таблицю).

Кого б ви порадили Павлу Георгійовичу як спадкоємця? Чому?

Таблиця 5.1

	О. Шахрай	І. Семенова	І. Сіверський
Вік	45	41	54
Освіта	вища, інженер-економіст	вища, інженер-технолог	вища, інженер-механік
Обіймана посада	начальник відділу збуту та постачання (1 рік)	головний технолог (5 років)	головний інженер (11років)
Досвід роботи	3 роки – ген. директор ТОВ «Горизонт» (установка металевих дверей) 15 років – служба у ВС: економіст, начальник фін. частини полку	1 рік – заст. гол. технолога 3 роки – начальник цеху 3 роки інженер зі збуту 3 роки – інженер-технолог (усе – «Стріла»)	4 роки – гол. інженер 5 років – начальник виробництва 4 роки – начальник цеху 3 роки – бригадир 6 років – токар (усе – завод металоконструкцій)
Навички комунікації	добрі	відмінні	середні
Старанність	добра	відмінна	надзвичайна
Авторитет у колективі	середній	високий	високий
Аналітичні здібності	добрі	надзвичайні	добрі
Наполегливість	надзвичайна	висока	висока

Бібліографічний список

6, 9, 11, 12, 14, 17, 22, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 34, 36

Практичне заняття № 2