1. Техніка моніторингу проектів

2. Методи визначення та фіксації змін у проекті

3. Методи та засоби управління змінами на основі відхилень від плану

4. Технологія моніторингу проекту

3. Допоміжні процеси

Паралельно з плануванням виконання проекту виконуються сім наступних допоміжних процесів:

• розвиток команди проекту;

• розподіл інформації при управлінні проектом;

• забезпечення якості;

• робота з пропозиціями щодо закупівель;

• вибір джерела закупівель;

• адміністрування контракту;

• перевірка змісту проекту.

3.1. Розвиток команди та розподіл інформації при управлінні проектом

Ситуація 3.1. Забезпечення своєчасного надання інформації зацікавленим особам

З точки зору проектних комунікацій менеджер проекту відповідає за гарантію того, що план управління комунікаціями ефективно реалізовується і всі зацікавлені особи проекту своєчасно отримали необхідну їм інформацію.

Члени команди проекту відповідають за ефективний зв'язок один з одним, як це потрібно по проекту і передачу всієї пов'язаної проектної інформації менеджеру проекту для зберігання і подальшого поширення.

Командні наради, електронна пошта, мережеві бази даних, системи управління документообігом підприємства, програмне забезпечення управління проектами і організаційна мережа можуть бути використані для легкого, ефективного і своєчасного розподілу і запису інформації проекту.

Розподіл інформації вимагає від менеджера проекту і його команди розв’язання п'яти наступних задач:

• перегляд і реалізація плану управління комунікаціями;

• проведення нарад по проекту по мірі необхідності інформування людей;

• забезпечення обміну формальною і неформальною інформацією;

• визначення і обмін інформацією по бар'єрах у виконанні проекту;

• спроба реагування на спеціальні інформаційні запити від ключових зацікавлених осіб проекту.

Завдання: Визначити систему забезпечення своєчасного надання інформації зацікавленим особам проекту. Відобразити етапи та схему системи забезпечення своєчасного надання інформації зацікавленим особам проекту. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної схеми. Розібрати приклади.

Ситуація 3.2. Документування ключових зв'язків по проекту

Найбільш ефективними зв'язками по проекту частіше за все є неформальні і усні зв'язки.

Члени команди невпинно потребують обміну інформацією для того, щоб інформувати один одного про різні аспекти проекту.

Ці обміни інформацією здійснюються спонтанно і не прив'язуються до формальних командних нарад або звітів за станом.

Однак в складних проектах здійснюється і виникає дуже багато нерозуміння для того, щоб повністю покластися на усний зв'язок і спогади людей.

Будь-яка інформація, що може вплинути на проект, доступна широкої аудиторії або, що використовується як вхідні дані для прийняття рішення по проекту також повинна бути документована.

Форма документації може варіюватися від неформальних повідомлень по електронній пошті до меморандумів або звітів про стан проекту.

Підтримання записів по всіх комунікаціях вимагає від менеджера проекту розв’язання трьох наступних задач:

• відбір всієї неформальної інформації, яка повинна бути документована - такої інформації, яка може вплинути на проект, бути розрахованою на більш широку аудиторію або використовуватися як вхідна інформація для процесу прийняття рішень;

• документування інформації в формі, відповідній її важливості і потребам тих, хто буде її використати;

• передача копії інформації, що документується менеджеру проекту для зберігання і архівації.

Завдання: Визначити систему документування ключових зв'язків в проекті. Відобразити етапи та схему системи документування ключових зв'язків в проекті. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної схеми. Розібрати приклади.

Ситуація 3.3. Запит зворотнього зв'язку по адекватності комунікацій

При розробці плану управління комунікаціями робиться спроба передбачувати потреби в комунікації у ключових зацікавлених осіб проекту.

Після того, як проект запущений, і команда придбала досвід по розподілу проектної інформації, у зацікавлених осіб необхідно запитати зворотний зв'язок з приводу адекватності отриманої інформації.

Повинні бути зроблені зусилля по визначенню типу, формату і частоти отримання інформації, необхідної для задоволення проектних потреб.

У деяких випадках, зацікавлені особи визначають, що їм необхідно отримати інформацію з більшою мірою детальності і частоти.

У інших випадках менеджери проекту виявляють, що певним зацікавленим особам потрібна тільки підсумкова інформація, або ж інформація потрібна тільки у разі виникнення у них проблем.

Запит на зворотний зв'язок по адекватності комунікацій вимагає від менеджера проекту розв’язання чотирьох наступних задач:

• перегляд плану управління комунікаціями;

• запит зацікавлених осіб проекту щодо зворотного зв'язку (в усному або письмовому вигляді) про те, чи є інформація, що отримується ними адекватною їх задачам у відповідності з наступними критеріями:

• тип інформації;

• частота інформації;

• глибина деталізування інформації;

• форма або формат інформації;

• обговорення зворотного зв'язку з командою проекту;

• коректування плану управління комунікаціями.

Завдання: Визначити систему зворотнього зв'язку в проекті. Відобразити етапи та схему системи зворотнього зв'язку в проекті. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної схеми. Розібрати приклади.

Ситуація 3.4. Проведення початкові роботи по створенню команди

Робота команди полягає в навчанні груп окремих осіб спільній роботі у напрямі до загальної мети в атмосфері взаємної довіри і поваги.

Однак, іноді, на те, щоб члени команди узнали один одного краще, потрібно досить багато часу, і тоді командна робота складається під пресом спільного рішення важливих проектних цілей.

В сучасних проектах не можна пускати командну роботу на самоплив, і професійні менеджери проекту роблять кроки по підвищенню уваги до командної роботи.

Початкове формування команди вимагає від менеджера проекту розв’язання п'яти наступних задач:

• організація наради по формуванню команди при запуску проекту;

• прив'язка всіх членів команди до елементів календарного плану проекту;

• прояснення ролей, обов'язків і очікувань;

• узгодження безлічі основних правил для напряму командної поведінки і установки взаємодій, включаючи загальні методи проведення нарад, розв'язання проблем, дозвіл конфліктів;

• залучення в групові роботи, які дозволяють людям узнати один одного і випробовувати один до одного взаємну повагу і довір'я.

Завдання: Визначити схему початку формування команди проекту. Відобразити етапи формування команди проекту. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної схеми. Розібрати приклади.

Ситуація 3.5. Встановлення системи нагородження і схвалення

Робота по проекту часто вимагає розробки календарних планів, при яких люди часто повинні приносити свої інтереси в жертву проекту.

Хоч для людей важливо отримувати внутрішньо задоволення від роботи по проекту, але може бути корисним забезпечити і зовнішнє схвалення, а також більш формальну систему нагородження за добре виконану роботу.

Схвалення може приймати різні форми, починаючи від приватних коментарів і похвали за окремі виконані роботи і закінчуючи формальним схваленням, нагородами від менеджменту верхнього рівня за якісне командне виконання.

Нагороди часто більш ретельно контролюються організаційною політикою організації і звичайно вимагають затвердження менеджментом верхнього рівня.

Нагороди також можуть приймати багато форм, включаючи як внутрішні, так і зовнішні.

Внутрішні нагороди можуть варіюватися від запрошення команди на вечерю до надання людям додаткового вільного часу.

Зовнішні нагороди можуть варіюватися від визнання заслуг по проекту до забезпечення преміальних програм по проекту або інших програм матеріального заохочення.

Створення систем схвалення і нагородження вимагає від менеджера проекту в тісному контакті зі спонсором проекту і керівником функціонального підрозділу розв’язання п'яти наступних задач:

• визначення ключових віх в календарному плані проекту, які будуть служити точками у часі для виконання процедур схвалення і нагородження як відносно індивідуальних осіб, так і відносно команд;

• визначення неформальних систем схвалення і нагородження, які знаходяться в рамках повноважень менеджера проекту;

• визначення формальних систем схвалення і нагородження, які можуть бути відповідними, але все одно вимагають формального приймання;

• робота за твердженням системи схвалення і нагородження спонсором проекту і керівництвом функціональних підрозділів;

• управління системами схвалення і нагородження рівномірним, неупередженим образом, засновуючись на індивідуальному і командному виконанні по важливих віхах проекту.

Завдання: Визначити систему нагородження та схвалення в проекті. Відобразити етапи та схему системи нагородження та схвалення в проекті. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної системи. Розібрати приклади.

Ситуація 3.6. Підвищення міри об'єднання членів команди

Команди проекту часто формуються з представників різних функціональних підрозділів, які працюють в різних місцях і збираються разом тільки як команда на періодичних нарадах по перегляду стану.

У інших випадках члени команди обмінюються письмовими повідомленнями або повідомленнями по електронній пошті, а розмовляють, в основному, по телефону.

Доведено, що об'єднання членів команди проекту в одному приміщенні є ефективним методом поліпшення зв'язків між членами команди і роботи команди загалом.

Коли працівники працюють рядом, вони починають спілкуватися більш неформально, краще пізнають і більше довіряють один одному, і при цьому здатні сприйняти більшу кількість формальної і неформальної інформації по проекту.

Члени об'єднаних команд також ізолюються від відволікаючих функціональних обов'язків і здатні більш повно сконцентруватися на проекті.

Якщо проект виключно важливий для організації, то повинні бути ретельно розглянуті додаткові витрати на досягнення об'єднання команди.

У тих випадках, коли об'єднання неможливе, може бути створена певна робоча кімната проекту, де інформація по проекту може бути розвішена на на стінах і члени команди можуть збиратися для обговорення і рішення проблем по проекту.

Підвищення міри об'єднання членів команди вимагає від менеджера проекту, працюючого разом з спонсором проекту і керівництвом функціональних підрозділів, розв’язання чотирьох наступних задач:

• оцінка рівня об'єднання членів команди і визначення того, чи може підвищити об'єднання команди рівень комунікації по проекту;

• визначення того, чи підвищать майбутні прибутки (від об'єднання членів команди проекту) витрати на це;

• в тих випадках, коли об'єднання неможливо, створення робочої команди проекту для відображення і обговорення інформації по проекту;

• забезпечення команди легкою у використанні системою електронної пошти для поліпшення комунікації і обміну проектними документами.

Завдання: Визначити систему підвищення міри об"єднання команди проекту. Відобразити етапи та схему системи підвищення міри об"єднання команди проекту. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної системи. Розібрати приклади.

Ситуація 3.7. Забезпечення необхідного навчання

Менеджери проекту повинні гарантувати, що члени команди мають як технічні, так і нетехнічні навики, необхідні для виконання ними своїх обов'язків.

Проекти, пов'язані з розробкою нового продукту або інформаційної системи часто вимагають використання нових технологій, які вимагають нових знань і умінь.

З нетехнічної сторони, ефективне функціонування команди вимагає від членів команди, як знання методології управління проектами, так і умінь, пов'язаних з роботою в команді.

Хоч навчання управлінню проектами може відбуватися як індивідуально, так і на рівні команди, уміння по роботі в команді найбільш ефективно відточуються в групі.

Уміння по роботі в команді включають такі елементи, як: етапи формування команди, управління нарадами, розв'язання проблем, прийняття рішень, дозвіл конфліктів, динаміка роботи групи, і управління міжособистими відмінностями.

Забезпечення потреби в навчанні вимагає від менеджера проекту розв’язання п'яти наступних задач:

• визначення умінь, необхідних для успішної роботи команди;

• оцінка індивідуальних і колективних умінь членів команди;

• планування технічного і нетехнічного навчання більшістю членів команди;

• робота з окремими особами, які мають певні потреби в навчанні для обладнання відповідних учбових класів;

• переконання членів команди в обміні знаннями для взаємодопомоги при навчанні.

Завдання: Визначити систему необхідного навчання членів команди проекту. Відобразити етапи та схему системи необхідного навчання членів команди проекту. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної системи. Розібрати приклади.

Ситуація 3.8. Тренування членів команди для поліпшення управління виконанням проекту

Багато менеджерів проектів знаходяться в складному положенні, маючи обов'язки по контролю над виконанням обов'язків членів команди проекту, але, не маючи прямих лінійних відносин керівництва з ними.

Таким чином, найбільш ефективними засобами поліпшення виконання є вплив і тренування членів команди.

Тренування починається з розгляду питання про те, які люди потребують допомоги з обов'язковим наданням можливості відчувати себе вільними при обговоренні їх проблем і міркувань.

Менеджер проекту часто може служити об'єктивним спостерігачем і при необхідності виявляти інтуїцію, давати поради і інструкції.

Важливо, щоб менеджер проекту сприймався членами команди як безпечна людина, відкрита для бесіди, яка зацікавлена допомогти членам команди в досягненні індивідуального і командного успіху.

Удосконалення виконання обов'язків членами команди вимагає від менеджера проекту розв’язання чотирьох наступних задач:

• перегляд виконання обов'язків членами команди і визначення можливих областей удосконалення;

• можливість з боку членів команди обговорювати свої питання, міркування і проблеми;

• опит членів команди на предмет надання можливої допомоги;

• необхідне тренування членів команди для поліпшення їх виконання.

Завдання: Визначити систему тренування членів команди проекту. Відобразити етапи та схему системи тренування членів команди проекту. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної системи. Розібрати приклади.

Ситуація 3.9. Визначення і вирішення конфліктів

Ключовою роллю менеджера проекту є допомога людям сконцентруватися на їх роботі і виконувати свої обов'язки більш продуктивно.

Продуктивність членів команди може різко впасти при виникненні конфліктів.

Конфлікти можуть приймати різні форми, від міжособистих конфліктів між членами команди до конфліктів по виділенню ресурсів з менеджерами різних функціональних підрозділів.

В обов'язки менеджера проекту входить визначення конфліктів на більш ранній стадії, і розв'язання їх до того, як вони нададуть негативний вплив на календарний план і задачі проекту.

Визначення і дозвіл конфліктів вимагає від менеджера проекту розв’язання п'яти наступних задач:

• передбачення потенційних конфліктів і, по можливості, здійснення превентивних дій;

• отримання інформації про конфлікти (по мірі їх виникнення) і пошук розуміння їх ключових причин;

• переконання членів команди на першому етапі намагатися вирішувати конфлікти один з одним або всередині свого функціонального підрозділу;

• спроба ухвалити компромісне рішення для того, щоб обидві сторони досягли своїх цілей;

• пошук допомоги з боку спонсора проекту в дозволі конфліктів, які знаходяться поза компетенцією менеджера проекту.

Завдання: Визначити систему визначення та вирішення конфліктів. Відобразити етапи та схему системи визначення та вирішення конфліктів у проекті. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної системи. Розібрати приклади.

Ситуація 3.10. Проведення командного перегляду результатів проекту

Команда проекту повинна ретельно оцінити результати проекту перед заключним прийманням проекту споживачем і іншими зацікавленими особами проекту.

Цей перегляд дозволить команді визначити всі найважливіші результати проекту і передбачити, що потрібно для заключного прийняття фази або проекту.

Спочатку важливо скорегувати опис змісту проекту, який розробляється на ранніх стадіях проекту, оскільки воно все одно зміниться або буде скорегований протягом життя проекту.

Цей скорегований опис змісту повинний включати критерії, що використовуються для заключного приймання проекту споживачем.

Потенційні різночитання з приводу заключного критерію приймання між командою проекту і зацікавленими особами будуть мінімальними, якщо зміни в зміст проекту будуть внесені відповідно до плану управління змістом.

Статус проекту, а також інші важливі результати, які можуть перешкодити прийманню або затримувати його, повинні бути переглянені разом з спонсором проекту.

Проведення командного перегляду результатів проекту вимагає від менеджера проекту і членів його команди розв’язання п'яти наступних задач:

• проведення командної наради для перегляду виконання проекту в порівнянні із змістом проекту;

• коректування споживчих критеріїв приймання (визначення всіх прийнятих змін в первинному описі змісту);

• досягнення консенсусу в питанні про те, в якій мірі заключний зміст проекту задовольняє критеріям приймання;

• визначення всіх важливих результатів і необхідних дій;

• перегляд проектних результатів зі спонсором проекту і споживачем на предмет їх приймання.

Завдання: Визначити систему проведення командного перегляду результатів проекту. Відобразити етапи та схему системи проведення командного перегляду результатів проекту. Зробити аналіз сильних та слабих сторін обраної системи. Розібрати приклади.

Теми індивідуальних завдань до підрозділу 3.1

1. Методи та засоби формування команди менеджерів проекту.

2. Загальна схема управління змінами змісту проекту командою менеджерів.

3. Команда управління проектом з точки зору зацікавлених осіб проекту.

4. Засоби та методи вирішення конфліктів у команді проекту.

5. Конфлікти між зацікавленими особами проекту. Визначення та розв'язання.