1.7. Управління ризиками

Ситуація 1.61. Оцінити виконання по попередніх проектах

Цей етап процесу дає кожному бачення потенційних пасток у проекті. Він також допомагає зрозуміти кожному, який внесок він повинен зробити для того, щоб уникнути потенційних проблем, а також є початковою точкою для планування невизначеностей. Спочатку не всі бажають брати участь в цьому процесі, так що менеджер проекту запитує кожного з приводу складання списку ризиків, які траплялися в проектах схожої природи.

Команда переглядає результати і, зробивши це, обмінюється попереднім досвідом у питаннях визначення і управління ризиками.

Оцінка виконання по попередніх проектах вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання наступної задачі:

• визначення того, які уроки можуть бути засвоєні і які ризики повинні бути враховані.

Оцінка виконання по минулих проектах може зажадати від менеджера проекту і його команди розв”язання наступних задач:

• визначення минулих проектів, які мають схожість із поточним проектом;

• інтерв'ювання менеджерів проекту і ключових зацікавлених осіб;

• перевірка проектних файлів і засвоєння уроків, отриманих із звітів.

Визначення ризику - це процес, у якому робиться спроба передбачувати майбутні наслідки поточних допущень і дій.

Очікування несподіваного вимагає високого рівня умінь, які приходять тільки з досвідом.

Найбільш ефективним способом оцінки виконання попередніх проектів для потреб поточного проекту є аналіз ключових причин проблем, які негативно впливають на проекти.

Ключові проблеми проекту визначаються як ті дії або ситуації, які приводять до того, що проект виконується не так, як це планувалося.

Звичайні ключові події включають в себе наступні ситуації:

• усвідомлення того, що важлива робота була переглянена або недооцінена;

• ключовий ресурс у потрібний момент був недоступний;

• складність реалізації технічних вимог не було правильно усвідомлена;

• споживач змінив свої вимоги після того, як була завершена велика проектно- дослідницька робота;

Оцінка виконання минулих проектів вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання п'яти наступних задач:

• визначення минулих проектів, які мають схожість із поточним проектом;

• проведення бесід із менеджерами проекту і ключовими зацікавленими особами;

• кількісна оцінка отриманої інформації;

• перевірка проектних файлів і засвоєння уроків, отриманих із звітів

• визначення того, які уроки можуть бути засвоєні і які ризики повинні бути враховані.

Завдання: Підготувати оцінку виконання по попередніх проектах командою менеджерів проекту. Відобразити етапи та схему оцінки виконання по попередніх проектах в обраній організації. Навести приклади.

Ситуація 1.62. Оцінити план проекту на предмет джерел потенційного ризику

Команда проекту визначає області ризику в кінці кожного з процесів планування.

Вихідні дані, які оцінюються в процесі ідентифікації ризику, включають: опис змісту, структуру розбиття робіт, календарний план, кошториси і всі документовані допущення.

Команда проекту відмічає області в проектному плані, які необхідно розглянути, і документує ризики, пов'язані з ними.

Перегляд плану проекту на предмет джерел потенційного ризику вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання наступних задач:

• перегляд WBS- структури на предмет завершеності, перевірка того, що в неї включені роботи, що часто не помічаються;

• перевірка точності оцінок тривалості по роботах, що знаходяться на критичному шляху і роботам з великою тривалістю;

• перегляд допущень за фактичним робочим часом членів команди, при необхідності зміна їх відповідальності і призначень;

• перегляд допущень, зроблених в процесі планування ресурсів;

• створення загального списку потенційних областей ризику.

Перегляд плану проекту по джерелах потенційного ризику може зажадати від менеджера проекту і його команди здійснення наступних додаткових дій:

• визначення того, в якій мірі вимоги проекту відповідають компетенції організації;

• визначення того, в якій мірі успіх проекту пов'язаний з новою або неперевіреною технологією.

Завдання: Підготувати оцінку плану проекту з ідентифікацією ризиків проекту. Відобразити етапи та схему оцінки плану проекту з ідентифікацією ризиків виконання в обраній організації. Навести приклади.

Ситуація 1.63. Переглянути план проекту на предмет джерел потенційного ризику

Команда проекту визначає області ризику в кінці кожного з процесів планування.

Вихідні дані, які оцінюються в процесі ідентифікації ризику, включають: опис змісту, структуру розбиття робіт, календарний план, кошториси і всі документовані допущення.

Команда проекту відмічає області в проектному плані, які необхідно розглянути, і документує ризики, пов'язані з ними.

Перегляд плану проекту на предмет джерел потенційного ризику вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання наступних задач:

• перегляд WBS- структури на предмет завершеності, перевірка того, що в неї включені роботи, що часто не помічаються;

• перевірка точності оцінок тривалості по роботах, що знаходяться на критичному шляху і роботам з великою тривалістю;

• перегляд допущень за фактичним робочим часом членів команди, при необхідності зміна їх відповідальності і призначень;

• перегляд допущень, зроблених у процесі планування ресурсів;

• створення загального списку потенційних областей ризику.

Перегляд плану проекту по джерелах потенційного ризику може вимагати від менеджера проекту і його команди здійснення наступних додаткових дій:

• визначення того, в якій мірі вимоги проекту відповідають компетенції організації;

• визначення того, в якій мірі успіх проекту пов'язаний із новою або неперевіреною технологією.

Перед тим, як Ви почнете працювати з ризиками, Ви повинні знати, що це таке. Ідентифікація ризику - це процес визначення таких ризиків.

Ідентифікація ризику повинна відбуватися протягом всього життя проекту,

Цей процес реалізовується при розробці різних елементів плану проекту після завершення попереднього плану і під час виконання проекту і контролю над ним.

Таким чином, можна зробити висновок, що ідентифікація ризику повинна мати місце, як на початковій фазі планування, так і на фазах виконання і контролю проекту.

Хоч ідентифікація ризику є постійним обов'язком менеджера проекту і його команди, але звичайно більш суворо вона виконується на пізніших стадіях планування проекту.

Це відбувається тоді, коли основні елементи плану проекту оцінені на предмет потенційного ризику.

Можливість завершення проекту з урахуванням певних обмежень може бути ефективно оцінена тільки тоді, коли більша частина плану проекту вже зібрана воєдино.

Це відбувається через те, що ризик є результатом непогоджень за змістом, якістю, часом та вартістю проекту.

Практично всі цілі за змістом і якістю проекту можуть бути досягнуті з мінімальним ризиком при необмеженому часі і ресурсах.

Аналогічно можна досягнути прекрасних результатів за календарним планом проекту у випадку, якщо зміст проекту може бути скорочений або якщо доступно необмежена кількість ресурсів.

У цьому випадку команда проекту повинна зробити складний вибір між цими проектними змінними, які є джерелами ризику.

Перегляд плану проекту на предмет джерела потенційного ризику вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання десяти наступних робіт:

• підготовка вимог для визначення ризиків, властивих проекту, і фільтрація проектів з недопустимо високими рівнями ризику;

• визначення повноти задач (якщо зміст погано визначений і незрозумілий, то можливі ризикові області можуть бути не визначені);

• визначення того, в якій мірі вимоги проекту відповідають компетенції організації (наприклад, здійсненність проекту);

• визначення того, в якій мірі успіх проекту пов'язаний з новою або неперевіреною технологією.

• перегляд WBS- структури на предмет завершеності, перевірка того, що в неї включені роботи, що часто не помічаються (такі, як планування, інспекція/ перегляд, виправлення помилок, наради команди, розробка документації і т.д.);

• перевірка точності оцінок тривалості по роботах, що знаходяться на критичному шляху і роботам із великою тривалістю;

• перегляд допущень за фактичним робочим часом членів команди, при необхідності зміна їх відповідальності і призначень;

• перегляд допущень, зроблених за основними технічними результатами;

• перегляд допущень, зроблених в процесі планування ресурсів (таких, як доступність ключових ресурсів по мірі їх необхідності);

• створення загального списку потенційних областей ризику.

Завдання: Переглянути оцінку плану проекту з ідентифікацією ризиків проекту. Відобразити етапи та схему перегляду оцінки плану проекту з ідентифікацією ризиків виконання в обраній організації. Навести приклади.

Ситуація 1.64. Визначення потенційних ризикових подій

При перегляді кожного елемента структури розбиття робіт команда проекту визначає події поза фактичним планом, які справляють негативний вплив на проект. Такі події включаються в список ризиків, пов'язаних із кожним елементом.

Визначення потенційних ризикових подій вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання наступних задач:

• визначити залежність від окремих осіб і організацій, що знаходяться поза контролем з боку проектної організації;

• визначити унікальні і рідкі навики, необхідні в проекті (які при їх відсутності можуть загальмувати весь проект загалом );

• визначити віхи для перевірки нової або неперевіреної технології;

• визначити ключові віхи затвердження проекту споживачем;

• визначити потенційні ризикові події, які можуть вплинути на проект;

• скласти загальний список ризикових подій.

Завдання: Визначити перелік потенційних ризикових подій проекту. Відобразити етапи та схему формування переліку потенційних ризикових подій проекту в обраній організації. Навести приклади.

Ситуація 1.65. Відстеження виконання проекту на основі виявлення симптомів ризику

Відповідальність лягає на тих, хто являє собою джерело ризику.

Питання, пов'язані з ризиком, такі, як природа ризику, а також симптоми утворення нових ризикових областей розглядаються і аналізуються на щотижневих нарадах по перегляду стану.

Відстеження виконання проекту для виявлення симптомів ризику вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання наступних задач:

• визначення дій або подій при виконанні проекту, які сплановані за недійсними допущеннями;

• визначення симптомів непередбаченого ризику;

• фіксація цих симптомів ризику для їх оцінки командою.

Як відмічалося раніше, ідентифікація ризику є постійним обов'язком менеджера проекту і членів команди.

Безліч ризиків не можна передбачувати, і вони виявляються самі в міру виконання проекту.

Тобто для менеджера проекту і членів команди важливо завжди бути чутливими до симптомів потенційного ризику в проекті.

Відстеження виконання проекту на предмет виявлення симптомів ризику вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання трьох наступних задач:

• визначення дій або подій при виконанні проекту, які роблять недійсними допущення при плануванні;

• визначення симптомів непередбаченого ризику;

• фіксація цих симптомів ризику для їх оцінки командою.

Завдання: Відстежити виконання проекту для виявлення симптомів ризику. Відобразити етапи та схему відстеження виконання проекту на основі виявлення симптомів ризику в обраній організації. Розібрати приклади.

Ситуація 1.66. Надання вхідних даних для інших процесів

Команда проекту розглядає наслідки будь-яких певних ризиків. Грунтуючись на цьому, вони можуть визначити елементи плану проекту, на які вони впливають, а також чи потрібні додаткові плани реакції на ризик. Часто це приводить до перепланування елементів календарного плану або структури розбиття робіт.

Надання вхідних даних для інших процесів вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання наступних задач:

• оцінка того, на які елементи плану проекту впливають різні ризики;

• визначення потенційного впливу на області ризику і при необхідності внесення змін у ці області;

• перевірка того, що всі виявлені ризики вірно оцінені і враховані.

Визначення ризиків корисне тільки тоді, коли інформація про них передається іншим процесам управління проектами для прийняття необхідних рішень і змін.

Надання вхідних даних іншим процесам управління проектами вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання трьох наступних завдань:

• оцінка того, на які елементи плану проекту надають вплив різні ризики;

• визначення потенційного впливу ризикових областей і подій і при необхідності внесення змін у ризикові області;

• гарантування того, що всі певні ризики правильно оцінені і враховані.

Завдання: Підготувати вхідні данні з оцінки ризиків для інших процесів управління проектом. Відобразити етапи та схему підготовки вхідних данних з оцінки ризиків для інших процесів управління проектом в обраній організації. Розібрати приклади.

Ситуація 1.67. Оцінка вихідних даних по інших процесах планування

Як складову частину процесу планування в проекті члени команди розглядають процес закупівель як варіант подолання конфліктів по ресурсах або інших елементах, послугах.

Команда проекту ретельно розглядає первинний бюджет і календарний план по тих областях, в яких закупівля товарів або послуг може скоротити тривалість календарного плану або бюджет, а також аналізує процес закупівель при плануванні реакції на ризик.

Вихідні результати по інших планових процесах (вартість, календарний план, людські ресурси і т.д.) необхідно переглянути й оцінити для визначення того, чи включають проектні потреби закупівлю товарів і послуг для забезпечення успішного виконання задач.

Наприклад, команда проекту може зажадати спеціальні програми, додатковий офісний простір або навіть додаткових людей для задоволення реальних вимог по робочому завантаженню.

Необхідно відзначити, що ми тут говоримо про закупівлю товарів або послуг для допомоги команді проекту у виконанні їх роботи. Сам по собі проект може потребувати закупівлі товарів і/ або послуг як його частину.

Просте визначення областей, при якому закупівля товарів і послуг може допомогти команді проекту завершити роботи або подолати перешкоди, такі як запланові затримки, є тільки одним кроком в оцінці можливостей закупівель.

Аналіз також повинен включити перегляд закупівель компанії, або менеджмент вищого рівня може вирішити, що інші вимоги мають більш високий пріоритет.

Будь-який запит на закупівлі повинен ясно вказувати, що ці дані розглядалися і що команда переглядала можливі варіанти.

Завдання: Підготувати оцінку вихідних данних по інших процесах планування. Відобразити етапи та схему оцінки вихідних данних по інших процесах планування в обраній організації. Розібрати приклади.

Ситуація 1.68. Оцінка значення ризикової події

Після визначення імовірностей команда проекту визначає величину кожної ризикової події. Зробивши це, вони розглядають міру, з якою даний ризик впливає на всі області проекту, включаючи вартість, зміст і календарний план.

Значення ризикової події - це оцінка прибутку або збитку, які стануться, якщо ризикова подія здійсниться.

Це значення вплине на всі елементи проекту, включаючи бюджет, зміст, якість і календарний план.

Для оцінки наслідків і серйозності ризикових подій повинні бути визначені їх кількісне значення і важливість.

Визначимо, що дві цих змінні можуть мінятися в залежності від етапу життєвого циклу проекту.

У більшості випадків кількісне значення ризику і його важливість можуть бути отримані шляхом простої перевірки доступних даних і деяких суб'єктивних висновків.

Однак у складних ситуаціях може знадобитися розробка деякої форми математичної моделі, створення і запуск серії комп'ютерних прогонів моделі.

База даних по ризиках у робочих процесах управління проектами може допомогти при оцінці наслідків серйозності ризиків.

Завдання: Підготувати оцінку значень ризикових подій в процесі планування. Відобразити етапи та схему оцінки значень ризикових подій в процесі планування для обраної організації. Розібрати приклади.

Ситуація 1.69. Створення матриці оцінки ризиків

Результати процесу кількісного визначення ризику наносяться на матрицю оцінки ризику. З її допомогою команда проекту визначає, які ризики в проекті розглядаються як сприятливі можливості, а які являють собою загрозу. Результати фіксуються і використовуються в процесі виробітку реакції на ризик.

Повинна бути зроблене безліч виведення і для того, щоб були прийняті відповідні управлінські рішення, що повністю враховують пов'язані з ними ризики.

Групування ризиків по серйозності і імовірностям робить цю задачу більш легко досяжної.

Використовуючи матрицю, Ви можете визначити ризики з високою імовірністю і високим впливом; з високою імовірністю і низьким впливом; з низькою імовірністю і високим впливом; і, нарешті, ризики з низькою імовірністю і низьким впливом.

Аналіз таких груп допоможе визначити, які ризики представляють сприятливі можливості, а які містять в собі загрозу.

Будь-які ризики, враховані або проігноровані на цій стадії, повинні також бути документовані з вказівкою особи або групи, що відповідає за прийняття рішення.

Більш того, ця матриця також повинна включати оцінки точності.

Точність відповідає тій мірі, з якою Ви розумієте цей ризик.

Аналогічно ранжуванню впливів і імовірностей точність також повинна бути ранжирувана, засновуючись на низькій, середній або високій мірі розуміння даного ризику.

Завдання: Розробити матрицю оцінок ризиків проекту. Відобразити етапи та схему розробки матриці оцінок ризиків проекту в обраній організації. Розібрати приклади.

Ситуація 1.70. Оцінка імовірності ризикової події

Після того, як визначені всі ризики, команда проекту оцінює імовірність здійснення кожного з них. Цей процес здійснюється в проекті всякий раз, коли визначається новий ризик.

Оцінка імовірності ризикової події вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання наступних задач:

• розгляд окремих елементів структури розбиття робіт, що представляють джерело ризику;

• визначення стандартів точності, необхідних для оцінки імовірності;

• вибір методу оцінки;

• оцінка і фіксація імовірності ризикових подій по проекту.

Кількісне визначення ризику або оцінка ризику описує ризик в конкретних термінах, які можуть вплинути на цілі Вашого проекту.

Процес оцінки ризику краще за все здійснюється за допомогою перевірки окремих елементів проекту.

Певні ризикові події можуть бути виведені з подальшого аналізу, навіть, незважаючи на те, що дані події можуть мати великий вплив.

Процес кількісного визначення ризику полягає в тому, що відбувається порівняння ризиків для визначення того, які ризики найбільш руйнівно вплинуть на проект.

У цьому випадку в процес планування бізнесу організації, а не на проектному рівні може бути вбудоване відповідне планування реакції на ризик, щоб уникнути накладення і дублювання. Наочним прикладом є повна страховка всіх членів організації.

Елементи доступної інформації, а також інформації, що надається різними експертами, потім вбудовуються в проект для оцінки імовірності виникнення кожної ризикової події.

Ця одна з більш суб'єктивних задач, хоч і існує велика кількість процедур, які можуть допомогти, включаючи діаграми впливу, аналіз ризикових впливів, ймовірностні розподіли, ймовірностне дерево, моделювання ризиків і профілі чутливості.

Коли визначення імовірностей особливо складне, але дуже важливе, існують більш розроблені технології.

Однак не треба переоцінювати точність результатів цих підходів. Щонайбільше вони є тільки оцінками, заснованими на хорошому досвіді і продуманій думці.

Оцінка ймовірності ризикових подій зажадає від менеджера проекту і його команди виконання чотирьох наступних завдань:

• розгляд окремих елементів структури розбиття робіт, що становлять джерело ризику;

• визначення стандартів точності, необхідних для оцінки імовірності;

• вибір методу оцінки;

• оцінка і фіксація імовірності ризикових подій по проекту.

Завдання: Підготувати оцінку значень імовірностей ризикових подій в процесі планування. Відобразити етапи та схему оцінки значень імовірностей ризикових подій в процесі планування для обраної організації. Розібрати приклади.

Ситуація 1.71. Визначення робот по запобіганню ризику

Грунтуючись на величинах і імовірностях, що розраховуються по кожному ризику, команда проекту спочатку визначає, чи необхідно уникнути, пом'якшити або прийняти ці ризики.

Вони продовжують розробляти відповідні стратегії реакції, засновуючись на цих рішеннях. Для ризиків, яких необхідно уникнути, команда проекту розробляє альтернативні превентивні стратегії, і вибирає ту з них, яка повинна найбільш ймовірно зменшити значення і імовірність цього ризику.

Метою управління ризиком є прийняття дій, спрямованих на зменшення, а в кінцевому результаті і зникнення ризику.

Існують три альтернативних підходи до реакції на ризик. Перший - уникнення ризику, також відомий як зменшення ризику. Ця стратегія знижує імовірність того, що ризикова подія станеться.

Наступна стратегія- це пом'якшення ризику. Роботи, що включаються в цю стратегію, пом'якшують наслідки ризикової події.

І, нарешті, допущення ризику або прийняття ризику. Ця стратегія пов'язана з прийняттям наслідків ризику, тобто з їх ігноруванням.

Розробка реакції на ризик вимагає, у- перших, створення відповідної стратегічної системи, потім вживання заходів по тих ризиках, від яких можна застрахуватися, а також виробіток певних дій по інших ризиках.

Команда проекту в основному має декілька варіантів реакції на ризикові події.

Страхування – страхування ризиків, або схожі заходи, часто можуть застосовуватися до різних категорій ризику. Прийнятний тип відшкодування і вартість відшкодування міняються в залежності від проблемної області (т.e. пом'якшення ризику).

Команда проекту повинна розглянути всі ці варіанти і вибрати той з них, який краще усього усуває саму ризикову подію або пом'якшує наслідки, що викликаються ім.

Розроблені альтернативи, включаючи, як вибрані, так і виключені, повинні бути документовані разом з обгрунтуванням прийняття саме такого рішення і з вказівкою особи, відповідальної за прийняття рішення.

Завдання: Визначити роботи по запобіганню ризику в процесі управління проектом. Відобразити етапи та схему визначення робот по запобіганню ризику в процесі управління проектом. Розібрати приклади.

Ситуація 1.72. Розгляд впливів аналізу ризиків на вхідні дані з інших процесів

Команда проекту розглядає наслідки будь-яких впливів на процес планування. Грунтуючись на цьому, вони визначають елементи плану проекту, на які здійснюється вплив, а також те, чи необхідно в цьому випадку додаткове планування. Часто це приводить до повторного планування різних елементів, таких як календарний план або структура розбиття робіт.

Отримання вхідних даних для аналізу ризиків з інших процесів вимагає від менеджера проекту і його команди розв”язання наступних задач:

• оцінка того, які елементи плану проекту впливають на різні реакції на ризик;

• визначення потенційного впливу на ризикові області і події і при необхідності внесення змін в ці області;

• перевірка того, чи всі виявлені ризики вірно оцінені і враховані.

Внаслідок вибраної стратегії реакції на ризик, процеси планування можуть декілька разів уточнюватися перед тим, план проект можна буде вважати завершеним.

Відповідальні за процес планування повинні переглянути елементи, на які може вплинути планова реакція на ризик.

Наприклад, рішення придбати товари і послуги поза проектною організацією може потребувати додаткового планування закупівель.

Аналогічно розробка альтернативних стратегій реакції на ризикові події може збільшити тривалість проекту і зажадає внесення змін у календарний план проекту.

Загалом після того, як визначені планові реакції на інші області проекту, відповідні планові процеси повинні бути переглянуті і в них повинні бути внесені необхідні зміни.

Надання вхідних даних для інших процесів управління проектами вимагає від менеджера проекту і його команди виконання трьох наступних дій:

• оцінка того, на які елементи плану проекту справляють вплив різні реакції на ризик;

• визначення потенційного впливу ризикових областей і подій і внесення необхідних змін в ці області;

• гарантування того, що всі ідентифіковані ризики правильно оцінені і на них вироблена адекватна реакція.

Знов база даних по ризиках дасть Вам керівництво по застосуванню вищенаведених кроків.

Завдання: Підготувати оцінку ризиків на вхідні данні по інших процесах планування. Відобразити етапи та схему оцінки ризиків на вихідні данні по інших процесах планування в обраній організації. Розібрати приклади.

Ситуація 1.73. Розробка плану управління ризиками

План управління ризиками - це загальна політика, яка визначає процедури управління ризиками по проекту.

План повинен включати повний список всіх ідентифікованих ризиків, а також планових дій або реакцій на кожний з ризиків.

Також повинні бути зафіксовані окремі особи, що відповідають за управління цими ризиковими подіями.

План також повинен визначати процедури по визначенню і виробітку реакції на додаткові ризикові події по всьому проекту.

Завдання: Розробити план управління ризиками в проекті. Відобразити етапи та схему розробки плану управління ризиками в проекті. Розібрати приклади.

Теми індивідуальних завдань до підрозділу

1. Потенційні джерела ризику проекту. Визначення та попередня оцінка.

2. Методи та моделі оцінки ризиків в проекті

3. Протиризикові заходи. Планування та моніторинг.

4. Планування та моніторинг запобігання ризикам проекту.