1.6. Організаційні структури в управлінні проектами

Ситуація 1.50. Визначення організаційних обмежень

У різних проектах використовуються різні організаційні структури. Зачасту організаційна структура і проект утворюють матричне оточення.

Менеджер проекту і спонсор визначають повноваження і відповідальність менеджера проекту за тривалість проекту і випускають формальне сповіщення до всіх зацікавлених осіб проекту, інформуючи їх про це. У цьому випадку менеджер проекту виконує обов'язки координатора, стежачи за всіма роботами проекту.

Хоч створення організаційної структури проекту є однією з перших задач планування, менеджер проекту не повністю вільний у прийнятті цього рішення.

Спосіб, за допомогою якого відбувається упорядкування проекту, у великій мірі залежить від політики, систем і культури більшої організації.

Менеджер проекту повинен розуміти організаційний контекст, у якому проект буде функціонувати, і визначити, як ці чинники будуть впливати на можливості команди, і обмежувати їх.

Визначення організаційних обмежень вимагає від менеджера проекту в тісному контакті зі спонсором проекту розв”язання п'яти наступних задач:

• визначення того, які повноваження необхідні при упорядкуванні проекту;

• визначення ролі менеджера проекту, яка може варіюватися від координування до безпосереднього лінійного менеджменту;

• усвідомлення обмежень, що накладаються на проект з боку менеджменту верхнього рівня і інших зацікавлених організацій;

• усвідомлення відповідної політики, процедур і керівних принципів відносно людських ресурсів;

• оцінка наявності, тимчасових параметрів, умінь, навиків і можливостей людей, призначеної по проекту.

Завдання: Визначити організаційні обмеження для управління проектами. Відобразити етапи та схему управління проектами в різноманітних організаціях. Навести приклади.

Ситуація 1.51. Визначення організаційної структури проекту

Менеджери проекту відповідають за формування і підтримку пов'язаної, функціонуючої і вмотивованої команди, здатної здійснити проект.

Цей обов'язок включає: визначення і набір членів команди; структурування задач; розподіл відповідальності і повноважень всередині команди; гарантія того, що члени команди володіють необхідними ресурсами і освітнім рівнем; а також підтримка функціонування команди по проекту загалом.

Менеджер і спонсор проекту, працюючи разом, повинні розробити проектну організацію, яка краще за все здійснює виконання проектних задач.

Цей вибираний організаційний підхід залежить від потреб проекту і стилю управління в більшій організації, що виконує проект.

Міра повноважень, які менеджмент верхнього рівня надає менеджеру проекту, у великій мірі залежить від організаційного оточення.

Наприклад, у чисто проектній структурі менеджер проекту володіє великою автономією при прийнятті проектних рішень і несе пряму управлінську відповідальність перед командою.

З іншого боку, менеджер проекту в функціонально орієнтованій організації працює координатором і володіє малими повноваженнями по прийняттю рішень.

Члени основної команди несуть первинну відповідальність по проекту і несуть відповідальність за успіх проекту.

Типова основна команда з розробки продукту включає відповідальних осіб по маркетингу, інжинірингу, якості і технічній підтримці.

Кількість членів основної команди варіюється в залежності від розміру і складності проекту, але звичайно коливається між вісьма і дванадцятьма.

Як приклад можна назвати відповідальних за забезпечення найму і послуг по документуванню продукту для основної команди.

Кількість членів розширеної команди може сильно варіюватися.

У повноваження менеджера проекту входить створення основної команди, в якій кожний член відповідає за керівництво і управління членами розширеної команди.

Визначення структури проектної організації вимагає від менеджера проекту, працюючого в тісному контакті зі спонсором проекту розв”язання п'яти наступних задач:

• оцінка різних проектних альтернатив;

• визначення підходу, який найкращим образом задовольняє потребам проекту;

• оцінка організаційних обмежень;

• визначення оптимальної структури відповідно до обмежень;

• обговорення рекомендацій зі спонсорами проекту і прийняття рішення.

Завдання: Визначити організаційну структуру для управління проектами. Відобразити етапи та схему управління проектами в обраній організаційній структурі. Навести приклади.

Ситуація 1.52. Визначення ролей і відповідальності

Для того щоб гарантувати, що робота по проекту виконується вчасно і з відповідним рівнем якості і показників виконання, менеджери проекту делегують повноваження членам своєї команди.

Команда по плануванню призначає кожне постачання конкретному члену команди відповідно до його технічних знань і навиків.

Менеджер проекту переглядає ці призначення для того, щоб пересвідчитися, що відповідальність рівномірно розподілена між всіма членами команди.

Всі початкові призначення заносяться в матрицю відповідальності. Менеджер проекту використовує цей інструмент, щоб визначити елементи, за які відповідальний кожний член команди, а потім менеджер проекту зустрічається з членами команди для уточнення призначень.

Визначення ролей і відповідальності вимагає від менеджера проекту і його команди рішення наступних семи задач:

• визначення найбільш відповідних людей у команді відносно всього постачання з WBS- структури і ключових робіт з списку робіт;

• робота з кожним членом команди для розуміння того, як він буде здійснювати роботу за кожним призначенням;

• рівномірне балансування робочого навантаження між усіма членами команди;

• підтвердження призначень для кожного члена команди для початку здійснення своїх обов'язків;

• створення матриці відповідальності для підведення підсумків за всіма призначеннями;

• визначення всього постачання або робіт, які виявилися не призначеними і гарантування того, що вони доступні конкретним членам команди;

• визначення ключових персональних ризиків через нестачу досвіду або кваліфікації.

Завдання: Визначити ролі та систему відповідальності для управління проектом. Відобразити етапи та схему управління проектами в обраній системі. Навести приклади.

Ситуація 1.53. Забезпечення повноважень за планом проекту для початку робіт

Менеджери проекту обговорюють у своїх організаціях дату запуску проекту.

Менеджер проекту оповіщає функціональних менеджерів про запуск проекту і вимагає, щоб усі члени команди до цієї дати були вільні.

Члени команди проекту запрошуються на нараду, присвячену запуску проекту.

Для того щоб помітити початок групи процесів по кожному проекту, члени команди аналізують свої ролі і відповідальність в проекті, а менеджери проекту перевіряють, щоб всі члени команди знаходилися б в наявності, були здатні справитися зі своїми задачами і бажали б завершити роботи, довірені ним відповідно до плану.

Надання повноважень і запуск робіт проекту вимагає від менеджера проекту розв”язання трьох наступних задач:

• формальне затвердження запуску проекту з членами команди, функціональними менеджерами і іншими ключовими зацікавленими особами;

• координація з функціональними менеджерами для вивільнення членів команди з метою виконання ними своїх задач, пов'язаних з проектами;

• індивідуальна робота з членами команди для того, щоб пересвідчитися, що вони розуміють календарний план і пов'язані з ним свої безпосередні доручення.

Цей етап являє собою найважливіший перехід від планування до виконання, який неминучий в кожному проекті.

При плануванні проекту робиться безліч допущень про доступність ресурсів. Це якраз ті допущення, які повинні зараз статися.

Часто члени команди або інші ключові ресурси ще завершують роботу по попередніх проектах або беруть участь в роботі своїх функціональних підрозділів під час виконання проекту.

Обов'язком менеджера проекту є забезпечення, за допомогою менеджера проекту того, щоб всі ресурси були б звільнені від інших обов'язків для виконання робіт, що плануються їм.

Своєчасний перехід до роботи є прямим слідством здатності команди проекту виконувати вимоги з календарного плану проекту.

Менеджер проекту також відповідає за забезпечення того, щоб члени команди проекту були б забезпечені необхідними ресурсами для того, щоб виконати свою роботу і щоб вони ефективно координували роботу по проекту в команді.

Надання повноважень і запуск робіт проекту вимагає від менеджера проекту розв”язання трьох наступних задач:

• формальне затвердження запуску проекту членами команди, функціональними менеджерами і іншими ключовими зацікавленими особами;

• координація з функціональними менеджерами для вивільнення членів команди з метою виконання ними своїх задач, пов'язаних з проектами;

• індивідуальна робота з членами команди для того, щоб пересвідчитися, що вони розуміють календарний план і пов'язані з ним свої безпосередні доручення.

Завдання: Забезпечити повноваження за планом проекту для початку робіт по проекту. Відобразити етапи та схему забезпечення повноважень за планом проекту для початку робіт по проекту. Навести приклади.

Ситуація 1.54. Визначення відповідних засобів зв'язку

Команда проекту повинна визначити найбільш ефективні способи розподілу проектної інформації, необхідної для задоволення різних груп зацікавлених осіб

Безліч альтернатив по наданню засобів комунікації, доступних сьогодні тягнуться від традиційних звітів за станом у вигляді твердих копій до електронної пошти, відеоконференцій і використання мережі.

Вибір найбільш відповідної технології і системи зв'язку залежить від великої кількості чинників: особистих переваг, відстанями між членами проекту, розміру і складності проекту, організаційної культури, доступності технологій, а також ресурсів, доступних для створення систем зв'язку

Ефективні механізми комунікації в проекті звичайно включають, але не зводяться до:

• взаємодії зі споживачем, яка звичайно відбуваються на нараді у менеджера проекту при функціональній взаємодії; на управлінських нарадах за допомогою звітів і документації;

• використанню менеджером проекту і членами команди проекту звітів про стан проекту і управлінських зустрічей як механізмів взаємодії з менеджментом верхнього рівня.

Визначення відповідних засобів комунікації вимагає від менеджера проекту розв”язання чотирьох наступних задач:

• визначити, які підходи до комунікації найбільш ефективно використати в пов'язаних проектах;

• запитати зацікавлених осіб про їх переваги в питаннях комунікації.

• забезпечити, щоб усі зацікавлені особи мали доступ до будь-яких вибраних засобів зв'язку або технологій, таких як електронна пошта;

• здійснити обмежене тестування вибраної комунікаційної технології і забезпечити зворотний зв'язок.

Завдання: Визначити засоби та схему комунікації для управління проектом. Відобразити етапи та схему комунікацій для управління проектом в обраній організації. Навести приклади.

Ситуація 1.55. Розробка плану управління комунікаціями

Розробка плану управління комунікаціями вимагає від менеджера проекту розв”язання наступних задач:

• документування вимог до комунікації, що надходять від різних зацікавлених осіб і технології, що використовується або коштів поширення інформації;

• розподіл план між зацікавленими особами для отримання від них зворотного зв'язку і пропозицій.

План управління комунікаціями, який є складовою частиною загального плану проекту, визначає інформаційні і комунікаційні потреби проекту й описує методи планування для задоволення цих вимог.

Звичайно план включає в себе звіти, що плануються, наради або зустрічі для підтримки комунікацій з всіма зацікавленими особами.

План повинен визначити формат і змістовні вимоги до поширюваної інформації і визначати, коли інформація повинна поступати.

Він також повинен пояснювати, як виконуються коректування плану і хто відповідає за необхідність і здійснення цих коректувань.

Розробка плану управління комунікаціями вимагає від менеджера проекту і його команди виконання двох наступних робіт:

• документування вимог до комунікації, що надходять від різних зацікавлених осіб і, технології, що використовується або коштів поширення інформації;

• розподіл плану між зацікавленими особами для отримання від них зворотного зв'язку і пропозицій.

Завдання: Визначити план управління комунікацією для управління проектом. Відобразити план та етапи комунікацій в управлінні обраним проектом. Навести приклади.

Ситуація 1.56. Визначення бажаного внутрішнього персоналу

При виборі ресурсів у проекті спонсор і менеджер проекту спочатку повинні оцінити всіх внутрішніх кандидатів, які доступні по проекту.

З цього списку потенційних кандидатів вони вибирають людей, чиї кваліфікація і зайнятість краще за усе задовольняють вимогам. Зробивши це, вони перевіряють трудовий стаж і показники виконання для кожної окремої особи, а також її знання, досвід і поточне завантаження. Грунтуючись на цих даних, спонсор і менеджер проекту ранжуют кандидатів по пріоритетах. Це дозволяє їм визначити основного кандидата на кожну посаду і здійснити заміну у випадку, якщо основний кандидат буде недоступний.

І, нарешті, менеджер проекту переглядає групу людей загалом для того, щоб пересвідчитися, що вони будуть добре і ефективно працювати разом як команда.

Визначення бажаного внутрішнього персоналу по проекту вимагає від спонсора і менеджера проекту розв”язання наступних задач:

• порівняння вимог до персоналу зі списком ресурсів;

• визначення тих осіб, які найбільш відповідають вимогам по проекту;

• визначення альтернативних кандидатів у випадку, якщо основні кандидати є недоступними;

• визначення розривів у плані по персоналу, коли відповідні внутрішні кандидати недоступні.

Передбачаючи, що ресурси заздалегідь не призначаються проекту, процес призначення ресурсів повинен починатися з оцінки внутрішніх кандидатів, здатних працювати по проекту.

Ключем до вибору персоналу є визначення людей, чия кваліфікація і доступність краще за все задовольняють вимогам до кандидата.

Окремі особи, відповідальні за набір персоналу повинні визначити пріоритети в підборі кадрів і підготувати альтернативні способи розміщення людей, оскільки краще розміщення не завжди буває доступним.

Висновок по кожному окремому кандидату повинен грунтуватися на його здатності виконувати відповідні проектні задачі.

Змінні, які впливають на здатність виконувати проект, можуть бути такими:

• історія схожих робіт і виконання по них;

• спеціальні знання і досвід;

• робоча дисципліна;

• поточне робоче завантаження;

• вартість понаднормової праці та готовність працювати понаднормово;

• інтерес до проекту.

Відібраний персонал повинен являти собою працездатний колектив для того, щоб гарантувати створення ефективної, узгодженої робочої команди.

Кількість часу, за яку треба зібрати людей, які добре разом працюють, завжди визначається менеджером проекту, але чим більше часу витрачається на це, тим вище імовірність успіху проекту і тим менше проблем у проекті в майбутньому.

Визначення бажаного внутрішнього персоналу по проекту вимагає від менеджера проекту розв”язання наступних задач:

• порівняння вимог до персоналу зі списком ресурсів;

• визначення тих осіб, які найбільш близько відповідають вимогам до проекту;

• визначення альтернативних кандидатів у випадку, якщо основні кандидати є недоступними;

• визначення розривів у плані по персоналу, коли відповідні внутрішні кандидати недоступні.

Завдання: Визначити засоби та схему вибору персоналу проекту. Відобразити етапи та схему вибору кандидатів для управління проектом в обраній організації. Навести приклади.

Ситуація 1.57. Проведення переговорів за призначенням персоналу

Після того, як по проекту відібрані члени команди, менеджер проекту розсилає сповіщення кожному з керівників відповідних функціональних підрозділів для підтвердження.

Після того, як між підрозділами вже поширений статут проекту, керівники функціональних підрозділів мають уявлення про важливість проекту і розуміють, що вони повинні задовольнити всі запити по ресурсах.

У деяких випадках менеджер проекту повинен працювати з розділом функціонального підрозділу для того, щоб дозволити перевантаження персоналу проекту або інші проблеми, які перешкоджають призначенням. У процесі переговорів необхідний компроміс, і менеджер проекту повинен мати ресурси другого або третього рангу для задоволення функціональних потреб.

Після того, як члени команди прийшли до згоди, кожний функціональний менеджер підписує лист із запитом ресурсів, що підтверджує призначення по проекту.

Завдання: Визначити схему переговорів для призначення персоналу управління проектом. Відобразити етапи та схему переговорів для вибору персоналу управління проектом. Навести приклади.

Ситуація 1.58. Визначення і набір нових членів команди

Менеджер проекту не набирає персонал ззовні, оскільки всі необхідні ресурси є всередині організації.

Визначення і найм нових членів команди може вимагати від менеджера проекту за допомогою персоналу проекту здійснення наступних дій:

• отримання прав на зовнішній найм, включаючи витрати, пов'язані з цим набором;

• тісна робота з особою, що здійснює найм персоналу з необхідною кваліфікацією;

• розробка і реалізація стратегії найму;

• забезпечення того, щоб кандидати з потрібною кваліфікацією були проінтервйовані ключовими членами команди проекту і зацікавленими особами проекту;

• вибір кандидата, який працює краще за всіх у порівнянні з іншими членами команди і володіє найбільш відповідною кваліфікацією.

Коли в організації не вистачає відповідних людей, може знадобитися найняти кваліфікованих людей ззовні.

Першим етапом є отримання повноважень на найм. Звичайно це досягається отриманням заявки на персонал, підписаної керівництвом відповідного рівня.

Після того, як дозвіл отриманий, повинен бути призначений відповідальний за найм, який потім повинен бути проінформований про кадрові потреби в проекті.

Особа, відповідальне за найм може порадитися з менеджером проекту з питання доступності персоналу потрібної кваліфікації, а також по найбільш ефективній стратегії найма.

Кваліфіковані кандидати повинні бути проінтервйовані ключовими членами команди проекту і іншими зацікавленими особами для отримання множинних оцінок, залучення всієї команди в процес найма і прийняття остаточних рішень по найму.

Визначення і найм нових членів команди, із зовнішніх організацій вимагає від менеджера проекту, тісно працюючого з іншими членами команди і зацікавленими особами розв”язання п'яти наступних робіт:

• отримання прав на зовнішній найм, включаючи витрати, пов'язані з цим набором;

• тісна робота з особою, що здійснює найм персоналу з необхідною кваліфікацією;

• розробка і реалізація стратегії найму;

• забезпечення того, щоб кандидати з потрібною кваліфікацією були проінтервйовані ключовими членами команди проекту і зацікавленими особами проекту;

• вибір кандидата, який працює краще за всіх в порівнянні з іншими членами команди і володіє найбільш відповідною кваліфікацією.

Завдання: Визначити засоби та схему вибору і найм нових членів команди управління проектом. Відобразити етапи та схему вибору і найм нових членів команди управління проектом в обраній організації. Навести приклади.

Ситуація 1.59. Визначення і отримання потрібних ззовні ресурсів

Менеджер проекту не закуповує ресурси ззовні.

Визначення і отримання необхідних зовнішніх ресурсів може зажадати від менеджера проекту і його команди здійснення наступних задач:

• отримання повноважень для висновку контракту із зовнішніми продавцями, включаючи отримання необхідного бюджету;

• визначення кваліфікованих продавців;

• отримання пропозицій від відібраних продавців;

• вибір найбільш відповідного продавця;

• проведення переговорів за контрактом з продавцем з приводу своєчасної доставки певних послуг або постачання.

Складні проекти часто вимагають певних умінь, які відсутні у членів внутрішньої організації.

У таких випадках, коли не вистачає часу для найму нових членів команди і підвищення їх продуктивності, або коли відсутні уміння потрібні лише на обмеженому інтервалі часу, доцільно отримати допомогу від кваліфікованих консультантів і сервісних організацій.

Вибіркове використання зовнішніх ресурсів може бути дуже цінним, коли потрібно специфічний досвід і коли час на запуск проекту обмежено.

Повинна бути приділена увага визначенню трудових ресурсів з необхідними уміннями, що доводиться їх успішною роботою в даній галузі.

Повинна бути узгоджена кількість задач і компонентів, а також фінансові зобов'язання і певні рамки часу для виконання робіт.

Визначення і отримання необхідних зовнішніх ресурсів вимагає від менеджера проекту розв”язання п'яти наступних задач:

• отримання повноважень для висновку контракту із зовнішніми продавцями, включаючи отримання необхідного бюджету;

• визначення кваліфікованих продавців;

• отримання пропозицій від відібраних продавців;

• вибір найбільш відповідного продавця;

• проведення переговорів за контрактом із продавцем з приводу своєчасної доставки певних послуг або компонентів, які постачаються.

Завдання: Визначити для отримання потрібні зовнішні ресурси проекту. Відобразити етапи та схему визначення для отримання потрібних зовнішніх ресурсів проекту в обраній організації. Навести приклади.

Ситуація 1.60. Публікування інформації про команду

Менеджер проекту включає інформацію про команду в проектну папку, яка публікується і розсилається всім зацікавленим особам проекту. Ця інформація включає: номера пейджерів, номера домашніх телефонів, номера робочих телефонів, а також адреса електронної пошти для кожної особи, залученої в проект.

Публікація інформації про команду може зажадати від менеджера проекту здійснення наступних дій:

• отримання необхідної інформації про всіх членів команди і інші зацікавлені особи проекту;

• визначення тих, хто повинен отримати інформацію про команду;

• визначення найбільш відповідних коштів поширення інформації про команду.

Папка команди проекту повинна містити всю доречну інформацію про членів команди проекту і інших зацікавлених осіб, включаючи імена, посади, керівника підрозділу, місце роботи, номера робочого телефону і факсу, адреси електронної пошти.

Папка повинна бути простим документом, що легко редагується, який розповсюджується між усіма членами команди і зацікавленими особами проекту.

Публікація інформації про команду вимагає від менеджера проекту розв”язання наступних задач:

• отримання необхідної інформації про всіх членів команди й інших зацікавлених осіб проекту;

• визначення тих, хто повинен отримати інформацію про команду;

• визначення найбільш відповідних коштів поширення інформації про команду.

Завдання: Підготувати до публікації інформацію про команду менеджерів проекту. Відобразити етапи та схему публікації інформацію про команду менеджерів проекту в обраній організації. Навести приклади.

Теми індивідуальних завдань до підрозділу

1. Організаційні структури та система відповідальності у проекті.

2. Моделювання процесів підготовки та прийняття рішень у різних організаційних структурах.

3. Команди менеджерів проекту та їх взаємодія в організації.