2. Моделювання системної динаміки проактивного управління розвитком організацій

Сучасний етап розвитку українських організацій характеризується високою динамікою і нестабільністю. Джерелами динаміки розвитку є загальний процес економічного розвитку країни, зростання компетенції менеджерів організацій і проектів, а також мінімально - негативний вплив державних регулюючих органів. Проактивне управління на основі формування і уточнення ,що управляється моделлю бачення проектів організаційного розвитку є одним з найбільш перспективних засобів.

Проактивне управління – управління на основі предбачення розвитку організацій будуватися на наступних підходах.

Системний підхід характеризується максимально повним, що систематизувалися поглядом на проект або програму. Інструменти і засоби цілепкладання і ціледосягнення в системному підході не розвинуті.

Визначимо основні риси системного підходу:

• Системний підхід — форма методологічного знання, зв'язку з дослідженням і створенням об'єктів як систем, і відноситься тільки до систем;

• Ієрархичність пізнання, що вимагає багаторівневого вивчення предмету: вивчення самого предмету — «власний» рівень; вивчення цього же предмету як елементу більш широкої системи — «вищестоячий» рівень; вивчення цього предмету в співвідношенні з даним предметом елементами ,що складають — «нижчий» рівень;

• Системний підхід вимагає розглядати проблему не ізольовано, а в єдності зв'язків з навколишнім середоищем, осягати суттєвість кожного зв'язку і окремого елементу, проводити асоціації між загальними і приватними цілями.

Системний підхід — це підхід до дослідження об'єкту (проблеми, явища, процесу) як до системи, в якій виділені елементи, внутрішні і зовнішні зв'язки, найбільш істотним образом впливати на що досліджуються результати його функціонування, а мети кожного з елементів, виходячи з загального призначення об'єкту.

Можна також сказати, що системний підхід - це таке направлення методології наукового пізнання і практичної діяльності, в основі якого лежить дослідження будь-якого об'єкту як складної цілісної соціально-економічної системи.

Виділимо основні принципи системного підходу:

• Цілісність, що дозволить розглядати водночас систему як єдиний цілий і в той же час як підсистему для вищестоячих рівнів;

• Ієрархічність будівлі, наявність безлічі (принаймні двох) елементів, розташованих на основі підпорядкування елементів нижчого рівня — елементам вищого рівня. Реалізацію цього принципу добре видно на прикладі будь-якої конкретної організації. Як відомо, будь-яка організація являє собою взаємодію двох підсистем: керуючої і що управляється. Одна підкоряється іншій;

• Структуризація, що дозволить аналізувати елементи системи і їхні взаємозв'язки в рамках конкретної організаційної структури. Як правило, процес функціонування системи зумовлений не стільки властивостями її окремих елементів, скільки властивостями самої структури;

• Множинність, що дозволить використати безліч кібернетичних, економічних і математичних моделей для опису окремих елементів і системи в цілому.

Визначимо організацію як систему і виділимо її основні елементи:

Будь-яка організація розглядається як організаційно-економічна система, що є входи, виходи і певна кількість зовнішніх зв'язків. Слідує дати визначення поняттю «організація». В історії були різноманітні спроби ідентифікувати це поняття:

• Перша спроба будувалася на ідеї доцільності. Організація - є доцільне влаштування частин цілого, що має певну мету;

• Організація - соціальний механізм для реалізації мети (організаційних, групових, індивідуальних);

• Організація - гармонія, або відповідність, частин між собою і цілим. Будь-яка система розвивається на основі боротьби протилежностей;

• Організація - ціле, що не зводиться до простої арифметичної суми його елементів, що складають. Це ціле, що завжди більше або менше суми своїх частин (все залежить від ефективності зв'язків);

• Коли люди збираються разом і офіційно приймають рішення об'єднати свої зусилля для досягнення загальної мети, вони створюють організацію.

Сьогодні організація може бути визначена як соціальна спільність, що об'єднує деяку безліч індивідів для досягнення загальної мети, що (індивіди) діють на основі певних процедур і правив. Виходячи з даною раніше визначення системи, визначимо організаційну систему.

Організаційна система - це певна сукупність внутрішньо взаємозв‘язаних частин організації, що формує деяку цілісність. Основними елементами організаційної системи (а значить і об'єктами організаційного управління) виступають:

1. Виробництво;

2. Маркетінг і збут;

3. Фінанси;

4. Інформація;

5. Персонал, людські ресурси - володіють системоутворюючою якістю, від них залежить ефективність використання всіх інших ресурсів.

Ці елементи є основними об'єктами організаційного управління. Виділимо ключові елементи організаційної системи:

1. Люди. Задача менеджера є в тому, щоб сприяти координації і інтеграції людської діяльності.

2. Мета і задачі. Організаційна мета - є ідеальний проект майбутнього стану організації. Ця мета сприяє об'єднанню зусиль людей і їхніх ресурсів. Мета формуються на основі загальних інтересів, тому організація- інструмент для досягнення мети.

3. Організаційна структура. Структура - це засіб об'єднання елементів системи. Організаційна структура - є засіб сполучення різноманітних частин організації в певну цілісність (основними виглядами організаційної структури є ієрархічна, матрична, підприємницька, змішана і т. д.). Коли проектуємо і підтримуємо ці структури, ми управляємо.

4. Спеціалізація і розподіл праці. Це теж об'єкт управління. Дробіння складних виробничих процесів, операцій і задач що складають, що припускають спеціалізацію людської праці.

5. Організаційна влада- це право, спроможність (знання+навики) і готовність (воля) керівника проводити свою лінію при підготовці, прийнятті і реалізації управлінських рішень. Кожний з цих компонентів необхідний для реалізації влади. Влада - є взаємодія. Функцію координації і інтеграції діяльності людей неспроможний і неефективний менеджер організувати не може. Організаційна влада - не тільки суб'єкт, але і об'єкт управління. Організаційна культура - притаманна організації система традицій, вірувань, цінностей, символів, ритуалів, міфів, норм спілкування між людьми. Організаційна культура придає організації індивідуальність, власна особа. Що має значення, вона об'єднує людей, створює організаційну цілісність.

6. Організаційні кордони - це матеріальні і нематеріальні обмежувачі, що фіксують відокремленність даної організації від інших об'єктів, які знаходяться в зовнішньому середовищі організації. Менеджер повинен володіти спроможністю поширювати (в міру) кордону власної організації. В міру - значить брати тільки те, що зумієш утримати. Управляти кордонами - значить вчасно їх окреслювати.

Організаційні системи можна поділити на закриті і відкриті: Закрита організаційна система - це та система, що не має зв'язки зі своїм зовнішнім середовищем (тобто не обмінюється з зовнішнім середовищем продуктами, послугами, товарами і ін.). Приклад - натуральне господарство. Відкрита організаційна система має зв'язки з зовнішнім середовищем, тобто іншими організаціями, інститутами, що є зв'язками з зовнішнім середовищем.

Таким чином, організація як система являє собою сукупність взає мопов‘язаних елементів, що утворять цілісність (т. Е. Внутрішня єдність, нерозривність, взаємний зв'язок). Будь-яка організація є відкритою системою, тобто взаємодіє з зовнішнім середовищем. Вона одержує з навколишнього середовища ресурси в вигляді капіталу, сировини, енергії, інформації, людей, обладнання т. п., що стають елементами його внутрішнього середовища. Частина ресурсів за допомогою певних технологій переробляється, перетворюється в продукти і послуги, що після цього передаються в зовнішнє середовище.

Проектний підхід характеризується чіткою орієнтацією на досягнення мети – створення «продукту проекту». Інструменти управління проектами і програмами побудовані з урахуванням унікальності проекту або програми і забезпечення досягнення мети в заданій системі критеріїв. Якщо в якості моделі взаємодії даних підходів вибрати «іерархию», те проектний підхід є вкладеним по відношенню до системного, а методологію взаємодії підходів можна уявити в вигляді «матрьошки».

Процесний підхід зв'язаний, з необхідністю регламентувати і уніфіковувати, чинності менеджерів проектів, навести їх до процесів ,що повторюються з описом вхідних і вихідних параметрів (ресурсів), а також набору дій, що переворюють вхід в вихід. Процесний підхід прив'язується до певної предметної області (будівництво, інформаційні технології і т. п.) і дозволяє формалізувати дії проектного менеджера. В моделі матрьошки процесний підхід є вкладеним в проектний, а регламентуючий документ, що описує зв'язки між підходами є «Операційне керівництво по управлінню проектами».

Успіх прийнятого в нинішній час у світі процесного підходу до побудови бізнесу і управління ним зумовлений, передусім, тим, що дозволяє організації врахувати такий важливий аспект підприємницької діяльності як орієнтація на кінцевий продукт, тобто надання клієнту якісного продукту в стислі терміни і з мінімальними витратами. Крім того, сама модель системи, за одиницю управління якої приймається процес, характеризується динамічною поведінкою і більш гнучким реагуванням на зовнішні і внутрішні зміни. Перевага процесного підходу складається також в безперервності управління, що він забезпечує на стиках окремих підпроцесв з урахуванням їхньої взаємодії.

Процесний підхід є одним з восьмих базових принципів, призначених в основу Міжнародних стандартів на системи менеджменту якості. Слідуючи ідеям процесного підходу, будемо розглядати проект як унікальний процес ,що управляється, здійснений для досягнення відповідній конкретним вимогам меті, являти собою сукупність взаємоповязаних що скоординувалися підпроцесів, що є обмеження по термінам, вартості, ресурсам і, показникам якості. Метою, проекту є задоволення потреб і, чекання клієнта і інших зацікавлених сторін (виконавців проекту, постачальників, власників, суспільства) результативним і ефективним засобом. З Точки зору процесного підходу доцільно виділити дві групи зв'язаних з проектом процесів: процеси управління проектом і процеси життєвого циклу проекту. Процеси управління проектом, структурірувані по функціональному принципу (в відповідності зі «спеціальними» функціями управління проектом), прив'язані до результатів проекту через процеси життєвого циклу проекту і традиційно розвертаються по загальним функціям управління. Зв'язок процесів управлінської діяльності і іерархії процесів життєвого циклу проекту уявлений на малюнку 2.1 Успіх проекту, його результативність багато в чому визначаються тим, чи ефективно проект структуріруваний,чи оптимально спроектовані ланцюжка організаційно-технологічної взаємодії підпроцесів всередині структури і як організована взаємодія структур.

Сценарний підхід пов'язаний з процесами підготовки і прийняття рішень в управлінні проектами. Сценарії забезпечують швидкий перенос кращої практики в різноманітні процеси управління проектами.

Сценарний підхід припускає створення технологій розробки сценаріїв, що забезпечують більш високу імовірність вироблення ефективного рішення в тих ситуаціях, коли це можливо, і більш високу імовірність відомості очікуваних втрат до мінімуму в тих ситуаціях, коли втрати неминучі.

Кожний сценарій може мати декілька варіантів. В термінологічному плані невірно ототожнювати багатоваріантність зі сценарним підходом. Найбільш прийнятним може бути алгоритм, в відповідності, з яким виділяються і обгрунтовуються декілька стратегій розвитку, де кожної стратегії управління маркетінгової діяльності буде притаманне своє спрямування і конкретні задачі, тимчасова і просторова логіка реалізації.

Сценарный підхід припускає створення технологій розробки сценаріїв, що забезпечують більш високу імовірність вироблення ефективного рішення в тих ситуаціях, коли це можливо, і більш високу імовірність відомості очікуваних втрат до мінімуму в тих ситуаціях, коли втрати неминучі.

В нинішній час застосовуються різноманітні засоби, побудовані в рамках сценарного підходу:

• Отримання погодженої думки;

• Що повторюється процедура незалежних сценаріїв;

• Використання матриць взаємодії і ін.

Засіб отримання погодженої думки є, по суті, однієї з реалізацій засобу Делфі, що орієнтувалася на отримання колективної думки різноманітних груп експертів відносно великих подій в тій або* іншій області в заданий період майбутнього. До недоліків цього засобу можна віднести недостатню увагу, що приділяється взаємозалежності і взаємодії різноманітних чинників, впливати на розвиток подій, динаміці розвитку ситуації.

Засіб об'єднання незалежних сценаріїв, що повторюється, полягає в укладанні незалежних сценаріїв по кожному з аспектів, що виявляють істотний вплив на розвиток ситуації, і процесі ,що повторюється ітеративному погодження сценаріїв розвитку різноманітних аспектів ситуації. Гідністю цього засобу є більш поглиблений аналіз взаємодії різноманітних аспектів розвитку ситуації. До його недоліків можна віднести недостатню розробленість і методичну забезпеченість процедур погодження сценаріїв.

Засіб матриць взаємовпливів, розроблений Гордоном і Хелмером, припускає визначення на підставі експертних оцінок потенційного взаємовпливу подій розглядуваної сукупності. Оцінки, що зв'язують всі можливі комбінації подій по їхній силі, розподілу в часу і т. д., дозволяють уточнити первісні оцінки імовірностей подій і їхніх комбінацій. До недоліків засобу можна віднести трудомісткість отримання великої кількості оцінок і коректної їхньої обробки.

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому і їхніх стратегічних підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших чинників навколишнього середовища, ринків. Цей підхід надто корисний при виборі місії і мети компанії, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення сьогодняшні досягнення зростає спектр нових можливостей.

Сценарії повинні з нинішньої ситуації розвинути картини майбутнього. Робота ця ведеться систематично і з урахуванням основоположного принципу стратегічного управління - альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а декілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того або іншого направлення розвитку. В демонстрації безлічі картин майбутнього і варіантів розвитку і складається мета засобів сценаріїв.

Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип містить опис послідовності кроків, ведучих до стану ,що прогнозується освітньої установи, а також чинників і подій, що виявляють вирішальний вплив на цей процес. Другий тип містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне стану ,що прогнозується.

Існує декілька підходів до розробки сценаріїв, всі вони припускають три спільні положення:

1. Вхідним пунктом розробки “сценаріїв майбутнього” завжди повинна бути точна оцінка нинішньої стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки чинників ,що вплинуть.

2. Для чинників ,що вплинуть з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні прогнози кваліфікованих експертів.

3. Повинно бути розроблено декілька альтернативних “сценаріїв майбутнього”, являти собою певну логічну картину. При цьому повинна дотримуватися обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто взаємовиключаючих кроків і подій.

В нинішній час в діяльності компаній приділяють все більше уваги засобам “сценаріїв майбутнього”:

• Песимістичний - ситуація, коли відбувається погіршення стану соціальної, економічної і політичної систем суспільства, що призводить до зниження якості життя населення.

• Реалістичний - ситуація, коли відбувається стабілізація стану соціальної, економічної і політичної систем суспільства, поліпшення якості життя населення.

• Оптимістичний - ситуація, коли спостерігається значне поліпшення соціально - економічного положення в країні, зростання якості життя населення.

Після формування і оцінки стратегії розробляються конкретні варіанти їхньої реалізації, причому варіанти будуть розрізнятися ресурсними можливостями, зв'язками, наміченими темпами зростання і що використаються нормативним інструментарієм.

При розробці стратегії розвитку важливо також враховувати характер і структуру передбачуваного до використання механізму управління, а також взаємодії цього механізму з механізмами інших умов управління, інтереси яких уявлені на «території» регіонального промислово-виробничого комплексу. Стратегії і варіанти повинні бути взаємозв‘язані.

Науково обгрунтований підхід для впровадження стратегії розвитку організації повинен розглядатися на базі сценаріїв. Однім з найбільш його ефективних інструментів є багатоваріантність сценарію розвитку, що дозволить в динаміці простежити зміни найважливіших техніко-економічних показників і їхні взаємозв'язки під впливом конкуренції. До числа основних вимог, яких повинен задовольняти багатоваріантний сценарій впровадження стратегії розвитку, відносяться наступні:

• Стратегія повинна забезпечувати організації виживання в довгостроковій перспективі;

• Стратегія повинна допомагати організації справлятись з поточними задачами;

• Стратегія повинна приносити задоволення тим, хто входить в сферу її ділової взаємодії.

Сценарний багатоваріантний підхід дозволяє різко знизити негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В ситуаціях, коли в стислі терміни кардинально міняються чинники мікро - і макросередовища, виникають або зникають нові можливості для розширення бізнесу, помилки стратегічного вибору стають фатальними для підприємства.

Сценарії розвитку ситуації, що розробляються фахівцями ,що аналізуються, дозволяють з тим або іншим рівнем вірогідності визначити можливі тенденції розвитку, взаємозв'язку між діючими чинниками, сформувати картину можливих станів, до яких може прийти ситуація під впливом тих або інших впливів.

Професійно розроблені сценарії дозволяють більш повно і чітко визначити перспективи розвитку ситуації, як за наявності різноманітних керуючих впливів, так і при їхній відсутності. З іншого боку, сценарії очікуваного розвитку ситуації дозволяють вчасно усвідомити небезпеки, якими здатні викликати невдалі управлінські впливи або несприятливий розвиток подій. Висловлюється думка, що необхідність в передбаченні найбільш імовірного розвитку ситуації вперше виникла з виникненням промислового виробництва, оскільки при сезонному сільськогосподарському виробництві ,що повторюється, в цьому не було жодної необхідності. Повністю погодитись такою точкою зору тяжко, оскільки на протязі сторіччя людство воювало, час від часу проводило грандіозне будівництво. І без подання можливого розвитку ситуації такі, цілеспрямовані дії навряд чи були б можливі.

Сценарний підхід (засіб сценаріїв) припускає створення технологій розробки сценаріїв, що забезпечують більш високу імовірність вироблення ефективного рішення в тих ситуаціях, коли це можливо, і більш високу імовірність відомості очікуваних втрат до мінімуму в тих ситуаціях, коли втрати неминучі.

В нинішній час відомих різноманітні реалізації засобу сценаріїв такі, як:

• Отримання погодженої думки;

• Процедура незалежних сценаріїв, що повторюється;

• Використання матриць взаємодії та ін.

Засіб отримання погодженої думки є, по суті, однієї з реалізацій засобу Делфі, що орієнтувалася на отримання колективної думки різноманітних груп експертів відносно великих подій в тій або іншій області в заданий період майбутнього. До недоліків цього засобу можна віднести недостатню увагу, що приділяється взаємозалежності і взаємодії різноманітних чинників, впливати на розвиток подій, динаміці розвитку ситуації.

Засіб об'єднання незалежних сценаріїв ,що повторюється, полягає в укладанні незалежних сценаріїв по кожному з аспектів, що виявляють істотний вплив на розвиток ситуації, і процесі ,що повторюється, ітеративному погодженні сценаріїв розвитку різноманітних аспектів ситуації. Гідністю цього засобу є більш поглиблений аналіз взаємодії різноманітних аспектів розвитку ситуації. До його недоліків можна віднести недостатню розробленість і методичну забезпеченість процедур погодження сценаріїв.

Відокремлювальною особливістю сценарного підходу є багатоваріантність, тобто розгляд декількох альтернативних варіантів можливого розвитку ситуації з урахуванням базисних сценаріїв. Групуючи сценарії в класи можна визначити раціональну стратегію впливу на ситуацію. Як правило, дані про декількох можливі сценарії розвитку ситуації більш інформативні, ніж один єдиний сценарій і сприяють прийняттю більш ефективних рішень. Особливість цього засобу складається також в тому, що, можливо, оцінювати значення взаємодії змінних лише на кордонах області допустимих значень, а не по всій області, як це припускається в засобі, що використає матриця взаємовпливів. Використання спеціальних програм для комп'ютерів, а також датчиків випадкових чисел з наступним відсіком неможливих ситуацій для генерування альтернативних варіантів сценаріїв поширює горизонт аналізу можливих в майбутньому ситуацій. Розроблений широкий спектр можливих альтернативних варіантів розвитку ситуації дозволяє більш повно визначити критичні ситуації для прийняття рішень, а також визначити можливі наслідки варіантів ,що пропонуються альтернативних рішень з метою їхнього зіставлення і вибору найбільш ефективного. Професійно розроблений і періодичні прогноз , що актуалізується - невід'ємна, що складає процесу вироблення і прийняття важливих управлінських рішень.

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому і їхніх стратегічних підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших чинників навколишньої середи, ринків. Цей засіб надто корисний при виборі місії і мети організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення сьогодняшні досягнення, зростає спектр нових можливостей.

Сценарії повинні з нинішньої ситуації розвинути картини майбутнього. Робота ця ведеться систематично і з урахуванням базового принципу стратегічного управління - альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а декілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того або іншого направлення розвитку. В демонстрації безлічі картин майбутнього і варіантів розвитку і складається мета засобів сценаріїв.

Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип містить опис послідовності кроків, ведучих до стану , що прогнозується освітньої установи, а також чинників і подій, що виявляють вирішальний вплив на цей процес. Другий тип містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне стану ,що прогнозується.

Існує декілька підходів до розробки сценаріїв, всі вони припускають три спільні положення:

1. Вхідним пунктом розробки “сценаріїв майбутнього” завжди повинна бути точна оцінка нинішньої стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки чинників ,що вплинуть: значення, яких чинників зменшується, а яких зростає по всьому тимчасовому горизонту.

2. Для чинників ,що вплинуть з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні прогнози кваліфікованих експертів.

3. Повинно бути розроблене декілька альтернативних “сценаріїв майбутнього”, являти собою певну логічну картину. При цьому повинно дотримуватися обов'язкова умова - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто взаємовиключаючих кроків і подій.

В нинішній час в діяльності організацій приділяють вся більша увага засобам “сценаріїв майбутнього”:

• Песимістичний - ситуація, коли відбувається погіршення стану соціальної, економічної і політичної систем суспільства, що призводить до зниження якості життя населення;

• Реалістичний - ситуація, коли відбувається стабілізація стану соціальної, економічної і політичної систем суспільства, поліпшення якості життя населення;

• Оптимістичний - ситуація, коли спостерігається значне поліпшення соціально - економічного положення в країни, зростання якості життя населення.

Запропонована модель дозволяє будувати різноманітні формальні і неформальні методології управління проектами і розвивати їх. При цьому слідує враховувати як вплив знань і регламентів предметної області, в рамках якої здійснюється проект, так і вплив прийнятої в організації культури адміністративного менеджменту. В цьому випадку основне навантаження про інтеграцію покладається на системний підхід і інструменти організації взаємодії трьох що складають – предметної, адміністративної і проектної.

Моделювання нечіткої області технологічної зрілості організації дозволяє оцінити рівні відчуття організації при взаємодії з оточенням.

Що пропонується автором концептуальна модель циклів управління програмами організаційного розвитку показана на рис. 4.

Рис. 4. Концептуальна модель управління програмами розвитку організацій

Модель включає систему мети і збалансованих показників розвитку, на основі яких формується основний цикл ініціації проектів програми. Цикл моніторінгу проектів 1 здійснює відслідковування і управління проектами, що ініціювалися досягнення мети на основі збалансованих показників. В ході реалізації проектів цикл 2 здійснює по відношенню до збалансованої мети управління, що скоординувалося змінами в проектах організаційного розвитку. Програма організаційного розвитку містить ряд взаємозв‘язаних проектів або їхніх портфелів, реалізація яких забезпечує досягнення мети. Проекти будуються на основі кращої практики і уроків, що формуються двома когнитивними циклами 3 і 4. При цьому нечітка область технологічної зрілості організації будується на нових знаннях і технологіях, що надходять з зовнішнього середовища, а також знаннях кращої практики і уроків виконаних проектів, що набуваються в когнитивних циклах. Взаємодія організації з оточенням відбувається на основі регуляторних механізмів держави і бізнес оточення, нових знаннях і інноваціях, що формують зовнішнє конкурентне оточення.