1.8. Запитання для самоперевірки

Визначите головні напрямки розвитку проектного управління.

Яким чином визначається динаміка оточення проектів розвитку?

Визначить поняття стадії розвитку організацій.

Дайте характеристику існуючих моделей розвитку організацій.

Як визначений життєвий цикл у Теорії життєвих циклів організацій?

Яким чином моделюється життєвий цикл розвитку організацій?

Сформулюйте концепцію розвитку технологічної зрілості організації.

В чому полягає принцип проактивного управління?

Визначить пастки щодо прийняття управлінських рішень з розвитку організацій.

Розділ 2. Базові підходи до управління проектами

1. Процесний підхід в управлінні організаціями

Сучасний стан розвитку організацій характеризується переходом від традиційної функціональної індустріальної моделі Адама Смита до процесної моделі управління. Функціональна модель будується на передумові, що робітники володіють невисокою кваліфікацією, тому що запропоновані їм задачі повинні бути дуже простими. Більше того, Адам Смит доводив, що люди працюють найбільш ефективно тоді, коли їм пропонується для виконання всього одна добре зрозуміла їм робота. Звідси і слідують основні правила гри: ієрархічні організаційні структури, конвейєрні технології, управління по структурним елементам (підрозділам), взаємодія через структурні елементи більш високого рівня і т. д. .

Виділимо головні недоліки функціонального підходу:

• Складність погодження найпростіших задач в технологію, що виробляє реальний товар або послугу;

• Відсутність цілісного опису такий технології;

• Відсутність відповідального за кінцевий результат;

• Високі витрати на даремну роботу: погодження, взаємодія, контроль і т. д.;

• Відсутність орієнтації на клієнта.

Процесний підхід декларує зміщення акцентів від управління окремими структурними елементами на управління наскрізними бізнес-процесами, що зв'язують воєдино діяльність цих структурних елементів. При цому, як відзначалося вище, під бізнес-процесом розуміється сукупність дій, які продуцирують результат (товар або послугу), що є цінністю для клієнта.

Найважливішим кроком структуризації будь-якого підприємства є виділення і класифікація бізнес-процесів. Доцільно грунтуватися на таких класах процесів, як:

• Основні виробничі процеси,

• Супутні процеси,

• Допоміжні процеси,

• Що забезпечують процеси,

• Процеси управління,

• Процеси розвитку.

Основними бізнес-процесами є процеси, що орієнтувалися на виробництво товару або надання послуги, що є цільовими об'єктами створення організації і що забезпечують отримання прибутку.

Супутніми бізнес-процесами є процеси, що орієнтувалися на виробництво товару або надання послуги, що є результатами супутній основному виробництву виробничої діяльності організації і також що забезпечують отримання прибутку.

Допоміжними бізнес-процесами є процеси, призначені для життєзабеспечення основних і супутніх процесів і що орієнтувалися на підтримку їхніх специфічних рис.

Забезпечуючими бізнес-процесами є процеси, призначені для життєзабеспечення основних і супутніх процесів і що орієнтувалися на підтримку їхніх універсальних рис.

Бізнес-процеси управління — це процеси, що охоплюють веськомплекс функцій управління на рівні кожного бізнес-процесу і організації в цілому.

Нарешті, бізнес-процесами розвитку є процеси вдосконалення створюваного товару або послуги, процеси розвитку технологій, процеси модифікації обладнання, а також іноваційні процеси.

Безумовно, наведена вище класифікація (як і будь-яка інша) не є ідеальною і тим більш єдино можливою. В якості альтернативи наведемо класифікацію, запропоновану компанією BKG Profit Technology і що виділить наступні вісім типових виглядів (процесів) діяльності:

• Вироблення погоджених умов діяльності. Всі вигляди діяльності по визначенню "правил гри" бізнес-системи: стратегічне планування, політика, регламенти діяльності, в тому числі структура організації. Результат діяльності процесу — регламенти системи управління.

• Розвиток. Всі вигляди діяльності по розробці нового продукту, виробленню виробничих технологій, в тому числі вимог системи якості. Результат діяльності — виробничі регламенти.

• Продажі. Всі вигляди діяльності, зв'язані з формуванням потоку зобов'язань між бізнес-системою і навколишнім середовищем, націлених на надання навколишньому середовищі нею цінностей ,що вимагались. Результат процесу — потік зобов'язань, в загальному вигляді — дебіторська заборгованість і плани організації.

• Виробництво. Всі види діяльності, пов'язані з переробкою ресурсів в готову продукцію, відповідну вимогам зовнішнього середовища. Результат процесу — готова продукція.

• Відтворення ресурсів. Всі види діяльності, направлені на отримання з зовнішнього середовища виробничих ресурсів, відповідних вимогам процесу "виробництва". Результат — ресурси всіх виглядів.

• Відтворення механізмів. Всі види діяльності, направлені на забезпечення бізнес-системи основними засобами і обладнанням, відповідними вимогам виробництва. Основний результат процесу — дієздатні основні засоби в експлуатації.

• Розрахунки. Всі види діяльності, пов'язані з обміном готової продукції на грошові засоби, роботи з дебіторською і кредиторською заборгованостями, розподілом грошових засобів. Основний результат процесу — чистий грошовий потік.

• Відтворення компетенцій. Всі вигляди діяльності, пов'язані з забезпеченням бізнес-системи необхідними компетенціями (знаннями, досвідом, вміннями) і їхніми носіями (персоналом). Основний результат процесу — персонал, що володіє необхідним рівнем компетенцій.

Проміжний між двома наведеними вище варіантами підхід запропонований компанією Lions Consulting, що розглядає діяльність підприємства як єдиний процес "Створення максимального обсягу додаткової' вартості". Цей процес розбивається на наступні вісім процесів нижнього рівня, перші два з яких є основними, а останні шість — що забезпечують:

• Формування і актуалізація стратегічного розподіленого бізнес-плану, включаючого в себе як стратегічний бізнес-план підприємства в цілому, так і бізнес-плани окремих бізнес-одиниць, функціональних підрозділів і окремих співробітників;

• Формування і задоволення потреб клієнтів;

• Фінансове забезпечення бізнесу;

• Кадрове забезпечення бізнесу;

• Оптимізацію корпоративних технологій — організаційних, управлінських, інформаційних і т.д.;

• Оптимізацію ризиків і втрат;

• Забезпечення необхідними знаннями;

• Забезпечення необхідними комп'ютерними засобами і технологіями.

В свою чергу, основний процес — формування і задоволення потреб клієнтів — розбивається на наступні підпроцеси:

• Розробка прототипів нових продуктів і технологій;

• Розробка і реалізація портфеля брендів;

• Розробка і реалізацію портфеля продуктів;

• Виробництво портфеля продуктів;

• Придбання набору сировини і матеріалів;

• Доставку по призначенню сировини, матеріалів і готової продукції;

• Забезпечення післяпродажного обслуговування клієнтів;

• Забезпечення приміщень і обладнання.

Проект впровадження процесного управління в організації є одним з найбільш складних і тривалих проектів. Керівництву організації треба переглянути всю систему управління. Залишити без зміни те, що ефективно працює, і виконувати всі, що подаються вимоги. Знайти частини системи управління, потребувати змін, розробити, і впровадити ці зміни. Керівництву треба налагодити систему регулярного надходження інформації для всіх рівнів управління і систему регулярного прийняття рішення по цій інформації.

В кожній організації існує декілька різноманітних циклів планування з різним періодичністю, відповідно цикли контролю виконання планів також будуть розрізнятися, і будуть прив'язані до циклів управління і планування. Періодичність планування і контролю залежить від рівня управління, на якому розглядається даний об'єкт управління. Навіть у власників процесів може бути декілька циклів планування і контролю: щомісячне планування, контроль і звітність перед вищестоячим керівником; щотижневе планування і контроль і навіть щоденний контроль ходу процесу з прийняттям управлінських рішень по фактам відхилень показників процесів від встановлених значень. Керівникам і власникам процесів прийдеться врахувати всі ці цикли при побудові системи надходження інформації і регламентації управлінської діяльності.

Процес включає:

• Власники процесу — службові особи, що мають в своєму розпорядженні ресурси процесу, з певними правами, зоною відповідальності і повноваженнями;

• Технології процесу — порядку виконання діяльності по перетворенню входів в виходи;

• Система показників процесу — показників продукту, показників ефективності процесу, показників задоволення споживачів;

• Управління процесом — діяльність власника процесу по аналізу даних про процес і прийняттю управлінських рішень;

• Ресурси процесу — інформацію і матеріальні засоби, що власник розподіляє по ходу планування робіт по процесу і враховує при розрахунку ефективності процесу, як співвідношення витрачених ресурсів на отримання результату процесу.

Процеси виділяються в вигляді об'єктів управління. Для того щоб визначити, що входить в кожний з об'єктів, його потрібне описати або документувати. З цієї вимоги випливають наступні правила для визначення розміру і числа процесів.

Для управління кожним процесом необхідно призначити власників процесів, тобто службових осіб або колегіальні органи. Надати в їхнє розпорядження всі необхідні ресурси (персонал, обладнання, середа, фінансові ресурси, зв'язок, програмне забезпечення і т. д.). Власник процесу повинен мати право розпорядження виділеними йому ресурсами.

Правило 1. Розмір процесу і чисельність співробітників в ньому залежать від розмірів структурної одиниці (або бізнес-одиниці), для якої складається бюджет.

Правило 2. Розмір процесу повинен бути не менш, ніж величина об'єкту управління (підрозділу), для якого складається план ,що документувався.

Правило 3. Розмір процесу визначається економічною доцільністю створення обмеженого числа центрів врахування витрат.

Правило 4. Розмір процесу, чисельність співробітників в ньому повинні бути достатньо великими, щоб створення такого комплекту було економічно доцільним.

Правило 5. Розмір процесу визначається розбиттям наскрізного ланцюжка створення продукту на проміжні відрізки (процеси, підпроцеси, функції).

Правило 6. Кількість процесів, які знаходяться в підпорядкуванні одного власника, не повинно перевищувати типові норми управління.

У одного власника в підпорядкуванні може бути не більш ніж 7 процесів. При цьому якщо процеси в організації побудовані по принципу вкладу (декомпозиції) згори вниз, то для керівників верхнього рівня кількість процесів повинно бути менш 7, т. д. Складність управління організацією росте за її розміром.