1.7. Концепція проактивного управління

Управлінське рішення – це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. По своїй природі управлінське рішення може мати реактивний і проактивний характер. Реактивний характер управлінського рішення зв'язаний з необхідністю реагувати на критичну ситуацію або проблему, виниклу в процесі управління. Такі рішення, як правило, приймаються в стислому часі і без врахування стратегічних цілей перспектив розвитку організації. Практика організаційного розвитку показує що реактивний стиль вироблення управлінських рішень істотно уступає проактивному.

Концепція проактивного управління полягає ввикористанні моделей передбачення розвитку організації і її елементів, в комплексі з аналізом поточної ситуації і виробленням рішень на основі максимально точних прогнозів поведінки організації. При цьому точність прогнозів залежить від точності прогнозних моделей поведінки організації і її оточення у взаємодії.

Управлінське рішення – це вибір, що повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаної їм посадою. Мета такого рішення – забезпечення руху до поставлених перед ним задачам. Тому найбільш ефективним управлінським рішенням з'явиться вибір, що буде насправді реалізований і внесе найбільший вклад в досягнення кінцевої мети.

В такому аспекті можна розглядати рішення як продукт управлінської праці, а його прийняття як процес, ведучий до появи цього продукту.

Рішення, що використовуються в управлінні, багатогранні. Різні ланки управління створюють безліч рішень. Для них є багато різноманітних причин і підстав, вони розповсюджуються на самі різноманітні об'єкти і регулюють різноманітні суспільні відношення і взаємозв'язки, що виникають в усіх сферах економіки і суспільного життя.

Розглянемо класифікацію рішень на основі засобів ,що використовуються для їхнього прийняття.

Індивідуальні рішення. Керівник приймає рішення самостійно, грунтуючись на ту інформацію, яку він зібрав без участі інших осіб.

Консультаційні рішення. Керівник залучає до збору і обробки інформації, інтерпретації фактів, розробки варіантів рішення інших людей. Рішення приймається керівником самостійно, з урахуванням отриманої від консультантів інформації.

Групові рішення. Керівник не тільки консультується з іншими людьми, але й привертає їх до обговорення проблеми і вибору найкращого рішення.

Кожний керівник повинен знати, в яких випадках і як часто слід використовувати кожний з перерахованих підходів до прийняття рішень.

Іншим признаком класифікації рішень є характер мети.

Існують стратегічні рішення, що визначають головні задачі. Причому не можна недооцінювати вплив цих рішення на майбутній організації. Виживання і зростання фірми залежить від стратегічних рішень, прийнятих сьогодні.

Тактичні рішення, що розробляють приватні задачі. І оперативні рішення, що розробляють здійснення самих нагальних задач.

Спробуємо коротко розглянути інструментарії і понятійний апарат менеджера.

Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, включаючу формулювання мети управління, вибір засобів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, укладання логічних схем виконання операцій.

Засоби розробки управлінських рішень включають в себе засоби і прийоми виконання операцій, необхідних в розробці управлінських рішень. До них відносяться засоби аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і т.д.

Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих робітників в процесі розробки рішення. Організація здійснюється шляхом регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають в тій або іншій мірі потребам успішного дозволу проблеми. Наприклад, своєчасність, конкретність.

Перший етап на шляху до дозволу проблеми – це діагностика ситуації. Першою фазою діагностики буде усвідомлення і встановлення симптомів скрути (прикладом можуть служити низький зиск, поганий збут, надмірні витрати).

Також на даному етапі необхідно розпізнати характеристики рішення: реактивне або проактивне.

1. Визначення, є чи рішення стратегічним, тактичним або оперативним. Стратегічні рішення вимагають особливої уваги, ретельної пропрацювання альтернатив, спеціальних процедур, прогнозу наслідків; часто необхідно притягнення експертів.

2. Оцінка рівнів невизначеності і ризику. Особливу складність представляють рішення в ситуації повної невизначеності і ризику.

3. Наявність однієї або декількох цілей. Численні цілі є причиною складнощ і конфліктів.

Результатом даного етапу є: чітке формулювання проблемної ситуації, визначення сенсу проблеми, умов і основних вимог.

Помилки, що виникають на даній стадії:

• Завдання усвідомиться надмірно узагальнено, без врахування своєрідних особливостей;

• Припускається така умова, що в даній задачі не міститься.

На наступному етапі необхідно зібрати внутрішню інформацію (фінансові звіти, комп'ютерний аналіз, запрошення консультанта, тобто всередині фірми) і зовнішню інформацію (необхідно зібрати на основі формальних засобів, використовуючи неорганізаційний аналіз ринку).

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Керівники страждають від надлишку не стосовної до справи інформації. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація – це дані, тільки конкретної проблеми, людини, цілі,що стосуються і періоду часу.

Помилки, характерні для даної стадії:

• Використання зручної або наявної інформації замість правдивої або необхідної, але важкодоступної;

• Перевага одного спрощеного пояснення декільком частковим (в оману економії ,що ввозить);

• Прийняття рішення на основі первісної інформації і після цього опір необхідності змінити рішення під впливом нової інформації (зміцнення);

• Технічні, обчислювальні помилки.

Наступним етапом в процесі прийняття рішення буде виявлення обмежень при прийнятті рішення. Обмеженнями є правила і закони. Приклад обмеження* – бюджет. Керівник повинен знати обмеження до того як почне виявляти альтернативи. В доповнення до ідентифікації обмежень, керівника необхідно визначити стандарти, по яким треба буде оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій по оцінці рішень.

Як тільки визначені чинники, що обмежують рішення, менеджер може починати роботу по пошуку альтернатив або можливих напрямків чинності для рішення проблеми. Багатьох з альтернатив легко виявити. Вони звичайно відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні кордони кращого рішення.

Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми. В цьому випадку необхідний творчий підхід. Існує багато засобів творчого пошуку альтернатив: «мозгова атака», засіб висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, причнинно-наслідкова діаграма, карта думок. Важливо зрозуміти, що творча обстановка при пошуку альтернатив створюється самим керівником. Секрет творчого середовища в умілому управлінні.

Зробити пошук альтернатив більш творчим допомагають:

• Мотивація на пошук;

• Надання більшої кількості інформації, що дозволить всебічно і глибше пізнати проблему;

• Вільне обговорення і допущення будь-яких ідей за рішенням проблеми;

• Опробовування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності встановленим критеріям.

Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для наступного вибору кращої з них. При порівнянні альтернатив істотну роль грають: системний аналіз, попередній досвід керівника, тестові спроби. Оцінка припускає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними деякого рівня компромісу.

Для даної стадії прийняття рішень важливо виявлення пасток неефективних рішень:

1. Безконфліктне схвалення. Оточення керівника демонструє позитивну оцінку будь-якому запропонованому варіанту рішення. Таке схвалення провокує прийняття рішень без реального обдумування альтернатив.

2. Неконфликтные зміни. Іллюзія неконфліктних змін найчастіше виникає тоді, коли реальні зміни будуть відстуні, а рішення є «порожніми».

3. Захиснеуникнення. Одна з форм захисного уникнення – делегування. Керівник не приймає рішень, перекладаючи на інших, в одному випадку на підлеглих, в іншому – на безпосереднього керівника.

4. Понадпильність. Надмірна тревожність або високий рівень мотивації примушує керівника багаторазово вертатися до вже прийнятих рішень, інколи їхн переглядати або затягати рішення.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі прийняття рішення. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками.

Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагне уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і умотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максимально використати їхній хист.

Для цього, по-перше, необхідно скласти план заходів, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальність серед учасників. Слідує також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відношення підпорядкування між учасниками. По-друге, менеджер повинен виявити неспокій про конфлікт інтересів і прийняття для себе даного рішення його виконавцями.Багато в цьому в сприяють різноманітні засоби делегування. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, що керівник надіявся отримати. Зворотний зв'язок дозволяє керівнику скоректувати його, доки організації ще не нанесено значних збитків.