1.5. Життєві цикли розвитку організацій

Стадії життєвого циклу організацій аналогічним стадіям життя живих організмів, в яких ми виділяємо періоди молодості, розквіту і старості. Народження означає утворення будь-якої організаційної форми, що одержує на вході ресурси і забезпечує результат для споживачів продукту або послуги на ринку. Створена організація починає розвиватися і змінюватися. Найбільш ймовірна організаційна зміна, на думку прибічників підходу, що розглядається, параліч і припинення діяльності організації – її «кінець». Причина ховається в неспроможності нових організацій знайти або створити свою ринкову нішу. Виживають ті, що формують в собі характеристики, що відповідають вимогам зовнішнього середовища, її жорстким критеріям ринкового відбору.

Природа зростання і старіння організацій, як і інших живих організмів, виявляється в співвідношенні двох чинників - гнучкості і керованості. По мірі їхнього старіння співвідношення змінюється - керованість росте, а гнучкість зменшується. При цьому важливо підкреслити, що час існування організації і її розмір не є незмінними атрибутами її віку.

Молодість організації означає, що вона може достатньо легко мінятися, пристосовуючись до змін зовнішніх умов, хоча дії її керівництва часто носять ризикований і непредбачений характер, в силу низького ступеня компетенції менеджерів і технологічної зрілості організації в цілому.

Розквіт і зрілість - цей такий стан організації, коли організація і гнучка, і керована одночасно, володіючи, таким чином, перевагами і юності, і зрілості. Така організація може змінити напрямок свого розвитку і забезпечити ці зміни необхідними ресурсами, керуючи, таким чином, тим, що вона прагне здійснити.

Старість - цей контрольований стан ,що управляється . В даній ситуації організація недостатньо гнучка і не встигає вчасно реагувати на виклики ринку, зовнішні зміни і адаптуватися до них.

На відміну від інших живих організмів процес старіння не є абсолютно неминучим для організацій. Організація може залишатися на стадії розквіту достатньо тривалий час. При цьому вона повинна безупинно омолоджувати себе, підтримуючи прийнятний баланс між власною гнучкістю і керованістю за рахунок інновацій і підвищення рівня технологічної зрілості в області базового бізнесу і управління програмами організаційного розвитку.

В процесі зростання будь-яка компанія зіштовхується з певними труднощами і проблемами. На кожному етапі розвитку організації їх умовно можна розбити на дві категорії:

1) так звані хвороби зростання, тобто проблеми, зумовлені незрілістю компанії і яких тяжко уникнути (як дитячі інфекційні хвороби);

2) організаційні патології, або труднощі, що можуть відноситись на певних етапах розвитку компанії до хвороб зростання, але, будучи не подоланими, перетворюються в патології, вилікуватись від яких самостійно компанія вже не може.

Організаційні патології розглядаються як відхилення і як дисфункція. Дуже часто організаційні патології формуються за рахунок стереотипів і забобонів управлінського мислення.

В практиці управління виділяються два основних типи організаційних патологій:

• Патології в побудові організацій: панування структури над функцією, стагнація, занепад і т. д.

• Патології управлінських рішень: інверсія, маятникові рішення, апаратність і т. д.

При правильній стратегії і тактиці розвитку організації вона може досягнути розквіту і, в принципі, знаходитися в цьому стані достатньо довго.

Як видно з опису різноманітних підходів, не існує єдиної думки а ні про механізми розвитку, а ні про структуру, а ні про джерела, а ні про форму змін. Результатом є ефект “Вавілонської вежі”, коли різноманітні аспекти розвитку розглядаються з різних точок зору і з різних підстав, і в результаті перенести ці класифікації в практику представляється складною задачою. Це пов'язано ще і з тим, що жодним з авторів моделей не було проведено повноцінного і довгострокового експериментального дослідження для підтвердження оцінки запропонованих моделей. Виділення стадій розвитку було засноване або на різноманітних типах вже існуючих організацій, або на тривких характеристиках організацій, що подолали різні стадії розвитку. Як відзначають Д. Міллер і П. Фризен, проведення такого роду досліджень ускладнене по наступним причинах:

• По-перше, організації на час дослідження знаходяться на будь-якій стадії розвитку, подолавши попередні, що накладають відбиток на бачення ситуації;

• По-друге, період народження організації може займати до декількох років вивчення процесу створення різних організацій може дати результати що, відрізняються. По-третє, широко відомі фірми часто публікують дані про свій розвиток і зміни, що відбуваються всередині організації, в той час як маленькі фірми такої можливості не мають, але при цьому згідно наведеним класифікаціям, минають такі ж стадії розвитку;

• По-четверте, існує два джерела викривлення інформації ,що публікується: 1) історики можуть представляти викривлені дані, 2) суб'єктивна інтерпретація отриманої інформації самими дослідниками.

Наступне зауваження стосується підстав виділення класифікацій. Незважючи на те, що всі ці десять моделей базуються на різноманітних організаційних феноменах (структура, індивідуальне мислення, функціональні проблеми, стилі лідерства і т. д.), можна помітити, що всі ці моделі описують в тому або іншому ступені схожі життєві цикли організації. Деякі автори виділяють підстадії (рис. 1). Д. Міллер і П. Фризен, взявши за основу зміни в ситуації, самої організації, інноваціях і організаційної стратегії виділяють п'ять об'єктивних стадій розвитку:

Рис. 1. Стадії розвитку організацій по моделі Д. Міллера і П. Фризена

З практичної точки зору важливо те, як розпізнати в реальній життєдіяльності організації періоди проходження тієї або іншій стадії. Як ми відзначали вище, це важливо для того, щоб засоби розвитку, що впроваджуються менеджерами, відповідали рівню природного розвитку організації.

В результаті дослідження можна виділити основні критерії, по яким можна, визначити на який стадії розвитку знаходиться організації (табл. 1).

Таблиця 1

Критерії визначення стадій розвитку організації

Стадії розвитку	Критерії
Народження	Вік фірми молодше 10 років, має неформальну структуру, на чолі управління – менеджер-власник
Розвиток	Рівень продажів зростає більше ніж на 15%, функціонально структура , що організувалася, політика формалізована
Зрілість	Рівень продажів росте, але приріст складає менш 15%, більш бюрократична організація
Розквіт	Рівень продажів знову зростає більш ніж на 15%, використовуються складні системи контролю і планування
Занепад	Обмеження випуску продукції, зиск падає

На жаль, тут не розглядаються тривалість проходження організаціями кожної стадії. Багато керівників намагаються співвіднести стадії розвитку з віком їхньої організації, але можуть отримати відповідь лише зі значною працею. А адже вік організації - найбільш очевидний засіб співвідношення реального стану справ з модельною стадією життєвого циклу. В даному відношенні було б корисно скористуватися досвідом психологів, що розробили інструменти співвідношення фізичного і психологічного віку у дитини. Згадаємо хоча б тестові засоби виміру коефіціента інтелектуальності (IQ).

На темпи «підростання» організації сильний вплив виявляє гострота конкуренції на ринку. “Швидкість, з якою організація минає стадії розвитку, тісно пов'язана з ринковим навколишнім середовищем. В той час як еволюційні періоди мають тенденцію бути відносно короткими в швидкоростущих галузях промисловості, набагато більші довгі еволюційні періоди тривають в зрілих або повільних галузях” - відзначає Л. Грейнер.

Незважючи на те, що різноманітні автори сперечаються про тривалість і природі стадій розвитку, всі вони згодні в тому, що кожна стадія містить її власну унікальну структуру, системи і стиль лідерства. Переходи від однієї стадії до іншої не відбуваються природньо і гладко, незалежно від сили і побажань вищого керівництва.

Ще два важливих аспекти, що упускаються в більшості моделей. Як правило, стадії раннього розвитку і розпаду, або смерті ігноруються. Мало відомо про розвиток організації на стадії зародження, тобто до того, як організація починає своє формальне існування (цьому питанню приділяється увага Л. Грейнер, І. Адизес, Дж. Кимберли). А між тим в мемуарах успішних менеджерів дуже багато свідоцтв про те, як задумувались нинішні компанії – лідери бізнесу. З іншого боку, окрім І. Адизеса більше ніхто не приділив належної уваги стадії розпаду і смерті. Даний етап по деяким природним причинам ігнорується дослідниками. Організації хочеться працювати з організаціями, що помирають», а архівні дослідження позбавлені суб'єктивної фактології, тієї, що цікавить дослідників і консультантів по управлінню.

Ще одна особливість розвитку, відмічена Куіном і Камероном, полягає в тому, що зміни на ранніх стадіях відбуваються більш навально, ніж на пізніх стадіях розвитку. Вона також потребує додаткових емпіричних досліджень (рис. 2).

1 2 … …

Рис. 2. Графік розвитку організації по моделі Куіна і Камерона

Отже, кожна організація переборює декілька стадій розвитку. Як правило, стадії визначають рівні технологічної зрілості організації. Задача менеджерів полягає в тому, щоб знати ці стадії. В протилежному випадку, без опори на правильний діагноз, якщо прийде час вводити зміни, може бути прийняте невірне рішення. З філософської позиції, розвитком можна називати не всякі, а лише якісні зміни в структурі організації. При цьому важливо також направлення змін. В цьому сенсі розпад організації – є якісна зміна, але вже не розвиток. В відповідності з цим, виділення різноманітних підстав для кожної класифікації є правомірним, бо кожний автор вкладав своє розуміння в те, які частини організаційної структури є ведучими в процесі розвитку.

Далі, має сенс розрізнити дві взаємоповязані форми розвитку: еволюцію і революцію. Перша - повільні, поступові, нерідко приховані від очей зміни в* структурі об'єкту; другі - раптові, різкі, скачкообразні зміни. При цьому еволюція нерідко готує революцію, веде до неї і завершується нею; а революція, навпаки, змінюється новими еволюційними змінами. Механізм, що є поштовхом до зміни еволюції на революцію припускаючи можна назвати кризою розвитку. К. Пирсон і Дж. Клер розуміють під кризою “малоймовірну, але масштабну по наслідкам ситуацію, в якій створюється загроза не тільки розбрату між членами організації, але і розвалу всієї її структури. Така ситуація характеризується неоднозначними причинами, слідствами, засобами дозволу організаційної кризи”. При цьому просте і зрозуміле прагнення членів організації вижити і зберегти її дієздатність в кризовій ситуації – необхідна, але далеко не достатня що складає реальний успіх організації. Гостро необхідно надійно працюючий інструментарій діагностики стадії розвитку і «рецептурний» довідник мір по усуненню відхилень, затримок і дисфункцій.

Аналіз різноманітних зображень життєвого циклу організації при всій суперечливості і “не науковості” наведених класифікацій, тим не менше, дозволяє виділити деякі загальні характеристики її розвитку.