Наведемо приклад структури основних проектів організаційних змін в програмах розвитку (табл. 3.).
Таблиця 3
Приклад таблиці включення проектів організаційного розвитку в систему проактивного управління
Проект |
Точки біфуркації |
||||
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Організація |
|||||
Форма організації (Ltd, JSC, корпорація, холдінг та ін.) |
Х |
|
Х |
|
Х |
Стиль управління |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Організаційна структура і функції |
Х |
|
Х |
|
Х |
Технологічна зрілість |
|
Х |
Х |
Х |
Х |
Іноваційний (креативний) потенціал |
|
|
|
Х |
Х |
Система мотивації |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Система формування довіри |
|
Х |
|
Х |
|
Система підтримки стратегії |
Х |
|
Х |
|
Х |
Ефективна система комунікацій |
Х |
Х |
Х |
Х |
Х |
Продукт |
|||||
Система розробки продукту (САD) |
Х |
|
Х |
|
|
Реінжінірінг продукту |
|
Х |
|
Х |
Х |
Система управління |
|||||
Інтегрована система управління (IMS) |
|
Х |
|
Х |
|
Маркетінг |
Х |
|
Х |
|
Х |
Логістика |
|
Х |
|
Х |
|
Система орієнтації на клієнта (CRM) |
|
Х |
|
Х |
Х |
Якість (TQM, система управління якістю на основі шість сигма) |
|
Х |
|
Х |
|
Екологічний моніторінг і ін. |
|
|
Х |
|
Х |
Сьома точка біфуркації зв'язана з іноваціями. Детальний розгляд іноваційних стратегій розвитку виходить за рамки учбового посібника.
Універсальна система показників встановлює акценти в системі мети, що орієнтувалися на процеси розвитку організації. При цьому мета проекту і організації дуже часто заходять в суперечність, що виявляється в системі досягнення цілі. Ефективні засоби дозволу таких протиріч, визначаються технологічною зрілістю організації, правильно вибраною і побудованою оргструктурою, методологією управління проектами і системою процесів управління програмами розвитку, портфелями проектів і окремими проектами. Задачі менеджменту зв'язані з дозволом конфліктів в процесах управління проектами в конструктивному ключі. Слід пам'ятати, що конфлікти в такій системі розглядаються як джерело внутрішнього розвитку.
Очевидно, що основною стратегічною задачею керівництва проектами і програмами (project governance) компанії є встановлення балансу в системі мети організації, програми її розвитку, портфелів проектів, окремих проектів, команд менеджерів і окремих менеджерів. Такий баланс досягається на основі аналізу причинно-наслідкових зв'язків між метою окремих елементів системи і прийнятих в компанії ключових чинниках успіха на рівнях самої організації і її стратегії.
Результатом такої аналітичної роботи буде карта причинно-наслідкових зв'язків між метою компанії в контексті фінансової перспективи, відгука зовнішнього середовища (споживачів і інших стейкхолдерів), розвитку внутрішніх бізнес-процесів, розвитку персоналу і показниками результативності, включаючи їхні цільові значення для управління проектами. Виконуючи декомпозицію карти причинно-наслідкових зв'язків, вибудовуєм модель збалансованої системи розвитку організації в наступній послідовності:
Розділи (фінанси, зовнішня середа, внутрішні бізнес-процеси і персонал);
Ключові чинники успіху;
Стратегічна мета;
Показники результативності;
Цільові значення показників результативності;
Дії, що плануються по розвитку.
В подальшому, плани дій перетворюються в мережеві моделі проектів розвитку, а також цільові значення для управління портфелями проектів організації.
Нестабільність розвитку організацій частіше всього характеризується реактивними засобами управління, що складають основу сучасного управління розвитком більшості українських організацій. Джерелами динаміки розвитку є загальний процес економічного розвитку країни, зростання компетенції менеджерів організацій і проектів, а також мінімально - негативний вплив державних регулюючих органів. Проактивне управління на основі формалізованих, науково обгрунтованих механізмів організаційного розвитку є одним з перспективних засобів.
Організаційні зміни в процесах розвитку підприємств зумовлені вибором стратегічного направлення. Необхідність змін виникає рано чи пізно незалежно від того, що ідеології розвитку організація дотримує, що парадигма управління визначає домінанту її функціонування. Однак засіб здійснення змін визначає не тільки її «сторіччя», але і ефективність діяльності.
Процеси народження і формування проектів в матричній структурі створюють їхні ланцюжки, повнота і ефективність яких оцінюються двома базовими механізмами — балансування і гармонізації (рис. 7). Механізм балансування проектів здійснюється по горизонтальному направленню матриці - системі збалансованих показників (BSC). Механізм гармонізації реалізується по вертикальному направленню – карті збалансованого розвитку (BDC).
Матричні зв'язки між проектами можуть змінюватися в залежності від вигляду бізнесу і його іновативності, рівня конкурентної боротьби на ринках по продуктам (послугам), технологічній складності і зрілості компаній в предметній області, а також систем управління.
Системна динаміка розвитку бізнесу в компанії що проектно зорієнтувалася зумовлена стратегіями зростання — диверсифікацією і децентралізацією. При цьому слідує враховувати нелінійні ефекти, викликані необхідністю організаційних перебудов. Проактивний характер таких організаційних перебудов визначається розумінням взаємодії моделей життєвих циклів розвитку бізнесу, систем управління, технологій і продуктів. На основі цього будується бачення збалансованої програми ,що гармонізувалася (проектів) розвитку і здійснюється їхня реалізація.
Проект
0,
KPI
Проект
1,
KPI
Рис. 7. Матрична модель формування програми збалансованого розвитку
Організаційні зміни і зміни стиля управління зв'язані з втратою темпу зростання ефективності бізнесу.
Схема розвитку включає наступні три кроку що формують виток спіралі зростання:
1. Конкретизація функцій, структури і нового стиля управління бізнесом.
2. Децентралізація функцій, структури і нового стиля управління бізнесом.
3. Розвиток кооперації всередині організації і координації діяльності.
Проблема, яка розглядається в даному розділі, зв'язана з створенням ефективних базових механізмів і інструментів збалансованого розвитку організацій з урахуванням відмічених раніше чинників.
Розглянемо концептуальну модель матричних технологій збалансованого розвитку. Розробка концептуальної моделі матричних технологій збалансованого розвитку базувалася на наступному припущенні: управління розвитком організацій з допомогою збалансованої системи показників (BSC) не дає достатньої інформації для прийняття правильних і вчасних управлінських рішень. Підтвердження такого висновку зв'язане з компаніями, що застосують в оцінці своєї діяльності і управлінні розвитком тільки показники збалансованої системи - зиск, капіталізація, тобто поступово втрачають своя перевага на ринку. Це пояснюється тим, що успіх компанії сьогодні всі більше залежить інших активів, наприклад: вартості бренда, лояльності клієнтів, конкурентних переваг, активності впровадження іновації, ефективність яких не може бути зміряна звичайними засобами, а також гармонії в розвитку цих активів.
Розглянемо реалізацію проактивної матричної технології управління по виділеним рівням системи управління програмами організаційного розвитку (СУПОР).
Функціональний рівень. На цьому рівні виконується рішення задач, зв'язаних з інформаційним наповненням мети діяльності підприємств, зайнятих на реалізації проектів. Тут в більшому ступені реалізуються вимоги системного підходу до управління, в відповідності з яким, вся сукупність робіт, що забезпечують досягнення мети, розглядається не з позицій що встановилася іерархії підпорядкування, а з позицій досягнення мети, діяльності. В цьому випадку всі чинність, що реалізуються в рамках матричної технології управління розбиваються на дві групи, в відповідності з тими продуктами, що є метою виконання цих дій. Це чинності по створенню інформаційних продуктів проекту і дії, що забезпечують життєдіяльність підприємств, зайнятих на реалізації проектів через їхній організаційний розвиток.
Управлінський рівень. Функціональна організація, вказуючи на характер реалізації проектів, рух матеріалів, ресурсів і інформації по технологічному ланцюгу, визначає організаційні і технологічні особливості будівлі підприємства як об'єкту управління на другому рівні розглядуваної системи. І якщо діяльність підприємств по формуванню продуктів проекту в основному відповідає технологічним побудовам, що застосовуються в розвинених західних країнах, те система інформаційного обслуговування, включаюча підготовку і використання інформації для оптимального розвитку організації, відстає не тільки від західних зразків, але і від сьогодняшніх потреб вітчизняних підприємств. Саме це є сенсом досліджень, які проводяться в посібнику. Необхідно створити систему нових знань, що забезпечують ефективний розвиток проектно організацій ,що зорієнтувалися. І в основі цих знань лежить сімейство розроблених автором моделей організаційного розвитку.
Технічний рівень. На цьому рівні забезпечується рішення задач формування інформаційного ресурсу процесів управління проектами і управління організаційним розвитком в рамках різноманітних функціональних задач через реалізацію процедур перетворення інформації в системі типових програмно-інформаційних засобів СУПОР.
Використання типових програмно-інформаційних засобів, дасть можливість організувати роботу системи в режимі, відповідному умовам її експлуатації, і мобільно здійснювати необхідну перебудову при зміні середовища функціонування. На цьому рівні забезпечується реалізація системної інформаційної технології.