Бюджет потока денежных средств

Составление бюджета денежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.

При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.[6,стр.128]

2. Бюджетный контроль

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.

Внедрять бюджетирование на Российских предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования тоже ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).

До настоящего момента речь шла об одной из функций бюджетирования — планировании как средстве определения целей. Настало время рассмотреть другую его функцию, а именно — бюджетного контроля; определить, как контроль достигается за счет сравнения фактических результатов с запланированными, что такое гибкие бюджеты, применяемые в условиях изменения уровня активности предприятия по сравнению с начально запла­нированным уровнем.

Бюджетный контроль, как уже сказано, достигается за счет сравнения фактически достигнутых результатов с запланиро­ванными, разницу составляют так называемые отклонения, при выявлении которых внимание руководства предприятия должно быть нацелено на определение причин, их вызвавших, и выработку плана действий, направленного на минимизацию таковых.

Если затраты выше планируемых доходов, то отклонения на­зываются отрицательными. Если же затраты ниже плановых доходов то отклонения называются положительными.

Важным понятием в теории бюджетного контроля также яв­ляется бюджетный центр.

Бюджетный центр — это такое подразделение организации, которое можно контролировать и для которого можно составить бюджет. Каждый бюджетный центр имеет отдельный бюджет и своего менеджера, который будет отвечать за выполнение данно­го бюджета. Зачастую ответственный менеджер называется соб­ственником бюджета. Чтобы собственники бюджета могли контролировать его соблюдение, они на регулярной основе должны получать отчеты о выполнении бюджета.

Отчеты о выполнении бюджетов должны строиться на соблюдении определенных принципов.

Своевременность.

Информация должна поступать как можно скорее после завершения контрольного периода. Мера, направленные на устра­нение расхождений между запланированными и фактическими результатами, будут настолько эффективными, насколько они оперативны.

Точность.

Неточная управленческая информация может повлечь за со­бой неадекватные управленческие меры. На практике зачастую возникает конфликт между скоростью предоставления информа­ции и ее точностью. Поэтому система бюджетного контроля должна обеспечить разумный баланс между оперативностью и точностью предоставляемой информации.

Содержание информации должно соответствовать уровню компетенции ее получателей.

Менеджеры, управляющие бизнесом, являются весьма заня­тыми людьми. Поэтому они не должны перегружать себя излишней и бесполезной информацией или тратить свое время на по­иски информации, нужной им и относящейся к той области биз­неса, за которую они отвечают. Не будем забывать о том, что нормальной психологической реакцией человека, получающего ненужную, на его взгляд, информацию — является ее игнориро­вание.

Поэтому система бюджетного контроля должна быть по­строена таким образом, чтобы статьи бюджета, по которым имеются значительные отклонения, выделялись бы отдельно, привлекая к себе внимание,

Полезным также является разделение в отчетах затрат на кон­тролируемые и неконтролируемые. Это не только будет способ­ствовать привлечении) внимания менеджеров к имеющимся от­клонениям, но и стимулировать незамедлительные действия, направленные на минимизацию отклонений.

Информация должна быть адресной.

Информация должна предоставляться не всем подряд, а лишь менеджерам, ответственным за выполнение соответствующих бюджетов и имеющим на то полномочия. Если информация пре­доставляется не по адресу, то ее ценность при этом теряется, что приводит к развитию негативных тенденций. Поэтому очень важным является вопрос о четком определении полномочий ме­неджеров. Задачей управленческого бухгалтера является предос­тавление информации менеджерам в соответствии с их полномо­чиями.[18,стр.112]

От того, как распределена ответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективность бюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать его основные принципы и предусмотреть возможные ошибки.

Бюджетирование представляет собой точно такое же распределение задач между структурными подразделениями предприятия, как и распределение ролей при розыгрыше штрафного удара между членами футбольной команды. Вероятность достижения цели – забитого гола – заметно возрастет, если удар подготовить заранее, расписав задачи каждому члену команды. Точно так же и руководитель любого предприятия, прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полное представление о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе ему следует разработать стратегический план развития предприятия. А далее важно сформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечить реализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структура предприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности (ЦФО), центров дохода и затрат.

Важно правильно распределить ответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективность работы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализует несколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продается каждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишком высокие коммерческие расходы и т. д. Соответственно должны быть настроены финансовый и аналитический учеты при бюджетировании.

Структура финансового учета при бюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам и рынкам, на которых они реализуются. Помимо упомянутой продуктовой и рыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляет их функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано к организационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовой ответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующей сегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другие внутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобных подразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат при бюджетировании.

В международных холдингах центрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессе консолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет при этом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь и географическое деление, не связанное с организационно-правовыми формами предприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международных компаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в один регион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами Ближнего Востока.

Неправильное формирование ЦФО, центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятия в соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падает эффективность работы компании.

Неправильное формирование центров финансового учета приводит к «слепым» действиям также уже на этапе планирования. Еще одной типичной управленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи с этим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без изменения структуры его персональной мотивации. При этом достигнутые показатели по разным критериям будут отражаться частично как в одном, так и в другом центре дохода. Нужно, однако, четко понимать, что учетные показатели (например, продажи) в этих центрах дохода не должны консолидироваться, дублируя друг друга.

Финансовый директор играет ведущую роль при распределении ответственности и постановке задач перед руководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Его обязанности – организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а также составлять регламент бюджетирования.

При формировании бюджета важно учитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителями подразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Сроки сдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить их непосредственно с каждым руководителем структурного подразделения. Если этого не сделать, будут происходить временные нестыковки в предоставлении отчетов. А это в итоге приведет к задержкам при составлении итоговых отчетов.

ЦФО – структурная единица компании , отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании.

Виды ЦФО:

Вид ЦФО	Стратегия	Показатели
Центр инвестиций	Поиск и распределение инвестиций, Анализ окупаемости инвестиций	Объем инвестиций
		Окупаемость инвестиций
Центр прибыли	Максимизация прибыли	Чистая прибыль
		Затраты
Центр маржинального дохода	Увеличение дохода,Экономия переменных затрат	Доход
		Переменные затраты
Центр дохода	Увеличение дохода	Доход
		Объем продаж
		Затраты
Центр затрат	Экономия затрат	Переменные затраты
		Постоянные затраты

В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

Центр принятия решения,

Центр контроля,

Центр анализа,

Центр учета,

Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле «оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК - Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматривается весь документооборот, как формализация процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.[15,стр190]

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

ответственность руководства,

общее руководство ресурсами,

выпуск продукции и (или) услуги,

измерение анализ, улучшение.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

планирование (через бюджеты) учет фактических данных в бюджетах план-фактный анализ и OLAP – многомерный анализ, принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).