Глава 3. Пример внедрения ит аутсорсинга
Многие считают, что ИТ аутсорсингом чаще всего пользуются лишь не большие компании, которым не хватает ресурсов на содержание собственного сисадмина. В действительности же, чем больше компания, тем больше в ней присутствует ИТ аутсорсинга. Компании-гиганты, как правило, в силу своей всеохватности и многогранности, могут иметь одновременно по несколько аутсорсеров, каждый из которых отвечает за своё определённое направление. Почему они это делают? Ответ прост: ИТ аутсорсинг позволяет максимизировать показатели бизнеса и сократить издержки.
Можно рассмотреть некое предприятие N, которое занимается производством какой-либо продукции, штат данной компании составляет 70 человек, так же необходимо обслуживать 8 серверов. Начнём с основы, рассмотрим максимальные затраты на ИТ аутсорсинг. Главной затратой при эксплуатации ИТ аутсорсинга, как правило, являются кадры. Предположим, что функционирование такой системы обеспечивается двумя сисадминами, оклад первого, отвечающего за поддержку серверов равен 50 000 рублей, оклад второго, отвечающего за рабочие места персонала, равен 30 000 рублей. Совокупный заработок равен 80 000 рублей. Добавляем налоги, (30% и 13%), получаем 119540 в месяц, или 1434480 руб. в год.
Далее предположим, что компания обращается к аутсорсинговой фирме. Стоимость услуг для такого предприятия составляет около 80 000 рублей.
Однако, понизив наши затраты на 39540 руб., мы поспособствуем увеличению налога на прибыль, он будет равен 39540*0,2 = 7902 руб. Однако в 80 000руб. уже включены 18% НДС, которые мы пустим в зачёт, при этом сохранив 12203 руб.
Соответственно реальные затраты на ИТ аутсорсинг будут равны:
80000-12203+7902= 75699 руб. в месяц или 908388 руб. в год.
Сравнив затраты, получим, что переход на ИТ-аутсорсинг позволит сэкономить 43841 руб. в месяц или 526092 руб. в год.
Снижение второстепенных расходов.
Ранее мы рассмотрели только основные расходы на фонд оплаты труда, однако при переходе на ИТ аутсорсинг мы снижаем затраты также и на множество второстепенных факторов. Во-первых, он позволяет экономить на аренде помещения под персонал, который должен был находиться на предприятие, во-вторых, снижается нагрузка на отдел кадров, так как он начинает фокусировать своё внимание на других отраслях, а поиск высококвалифицированных ИТ специалистов достаточно сложен. В-третьих, пропадает необходимость беспокоиться о потенциальных затратах на поиск сотрудника, который смог бы заменить человека, временно не способного работать, в силу болезни или любых других факторов.
Экономия на всех вышеперечисленных второстепенных факторах сильно варьируется, масштаб фирмы, её направления, специфика бизнес-процессов- всё это влияет на конечную цифру, однако по средним показателям можно сказать, что экономия достигает около 14-18% основных затрат.
Заключение
Обоснование продуктивности эксплуатирования ИТ аутсорсинга имеет непосредственный контакт с общими экономическими затратами, которые потребуется реализовать из-за внедрения ИТ аутсорсинга, по отношению к тем затратам, которые необходимо бы было потратить на развитие собственного ИТ отдела.
Для полноценного оценивания затрат предприятия можно использовать метод оценки затрат по процессам, где нужно брать в расчет только те части затрат, которые следует снизить в процессе ИТ аутсорсинга.
Затраты:
на кадры;
на территориальную аренду;
на основные производственные механизмы;
на второстепенные производственные механизмы;
на управленческие процессы.
В условиях рыночной экономики все большее количество российских компаний, в связи с усиленной конкуренцией, повышенной нестабильностью и неопределенностью внешней среды, в целях обеспечения жизнеспособности, вынуждены сталкиваться перед непростым выбором использования IT-аутсорсинга. Помимо этого, другими причинами обращения к IT-аутсорсингу могут быть жесткие ограничения на срок внедрения решения, отсутствие соответствующих навыков у штатных специалистов и нецелесообразность получения этих навыков в силу «одноразовости» проекта и ограничения на штат или фонд заработной платы.
Перспективы использования услуг IT-аутсорсинга зависят от их стоимости и доступности (включая как физическую возможность использования, например, сетевых технологий в тех или иных регионах, так и законодательные возможности и ограничения).
Подводя итоги, можно выделить основные мотивы для компании, которые будут способствовать желанию воспользоваться ИТ аутсорсингом.
Сосредоточение на основных видах деятельности
Желание максимизировать прибыль, по средствам снижения издержек бизнес процессов
Опыта и квалификации персонала на предприятие не достаточно, чтобы создать собственный ИТ отдел.
Острая потребность оказания поддержки функционирования не профильной части бизнес-процессов предприятия.
Необходим широкий выбор потенциальных ПС
Присутствие специалистов высокого профиля, имеющих за спиной большой опыт работы с ИТ
Наибольший интерес для высшего менеджмента компании представляют услуги в сфере управления организации, а также аутсорсинг бизнес-процессов на основе передовых информационных технологий, так как именно этот тип услуг IT-аутсорсинга позволяет сделать шаг к формированию современной компании.
Преимуществ использования услуг в сфере IT-аутсорсинга (возможность концентрации на основном виде деятельности, профессиональные навыки и техническая оснащенность исполнителя, жесткая регламентация затрат и качества услуг и др.) зачастую недостаточно, чтобы принять однозначное решение о привлечении аутсорсинговой компании. Поэтому одним из основных критериев принятия решения об использовании IT-аутсорсинга для компаний, в большинстве случаев становится его экономическое обоснование.
В аутсорсинг-проекте добавленная стоимость — это разница между валовым доходом, полученным от продажи продукции или услуг конечному потребителю, и суммой затрат на приобретение услуг IT-аутсорсинга. Таким образом, добавленная стоимость включает полную стоимость всех усилий компании на изготовление продукции, а также всю прибыль, полученную от этих усилий. Она учитывает все ресурсы, которые компания вкладывает в конечный продукт, и оценку этих усилий с точки зрения рынка. Добавленная стоимость является количественным выражением производительности, и ее увеличение в результате реализации аутсорсинг-проекта свидетельствует о реальных количественных выгодах, связанных с сотрудничеством бизнес-партнеров. Однако добавленная стоимость не может отражать влияния качественных критериев, выбранных в числе приоритетных: имиджа компании, возможностей обучения и др.
Для проведения анализа добавленной стоимости каждый этап бизнес-процесса должен быть внесен в одну из следующих категорий:
добавляет реальную стоимость;
добавляет стоимость для организации;
никакой стоимости не добавляет.
Этапы первой категории, которые добавляют реальную стоимость, непосредственно сказываются на окончательном результате бизнес-процесса и напрямую связаны с удовлетворением потребностей конечного потребителя.
Этапы, добавляющие организационную стоимость, нужны компании-заказчику, но не добавляют стоимости с точки зрения конечного потребителя. Это, например, сбор и хранение информации, которая используется отдельными подразделениями компании, подготовка отчетов. Определяя содержание аутсорсинг-проекта, важно выделить именно те этапы бизнес-процесса, которые действительно имеют смысл с точки зрения компании-заказчика, так как любые виды работ, оправданные с точки зрения аутсорсера, но не имеющие смысла с точки зрения клиента, приводят только к нерациональному расходу ресурсов и повышению стоимости услуги.
Наконец, в любом бизнес-процессе возможно существование этапов, приводящих к увеличению фактической стоимости услуги аутсорсинга, но не добавляющих никакой стоимости с точки зрения конечного потребителя и компании-заказчика. К ним относятся всевозможные дополнительные согласования и утверждения, исправление ошибок, переделки, сбор и хранение информации, которая не нужна заказчику, хранение материалов и оборудования, которые не используются для выполнения условий соглашения, и множество других работ, возникающих при недостаточно эффективном или недостаточно квалифицированном управлении проектом со стороны аутсорсера либо со стороны заказчика. Отдельные этапы бизнес-процессов, не добавляющие реальной или организационной стоимости, могут быть исключены при составлении контракта об аутсорсинге при определении уровня делегирования полномочий либо при проектировании собственно бизнес-процесса, его входов и выходов, реструктуризации деятельности компании применительно к новым условиям функционирования.
Список литературы:
Интернет ресурс http://www.lankey.ru - сайт компании lankey
Интернет ресурс http://ru.wikipedia.org
Интернет ресурс http://elib.me/kniga-menedjment/analiz-dobavlennoy-stoimosti-40975.html