Вопрос 3. Методологические принципы пп.

Первая лекция 2-ой вопрос

Вопрос 4. Система показателей планов-прогнозов.

Первая лекция 3-ий вопрос

Вопрос 5. Система прогнозов и планов (первая лекция 4-й вопрос)

Прогнозирование представляет собой процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается система научно обоснованных представлений о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Для формирования стратегии и тактики развития экономики разрабатывается система прогнозов, включая прогнозы временного аспекта и по уровням управления, а также частные и комплексные прогнозы экономического и социального развития страны и регионов. На основе результатов прогнозных расчётов определяются важнейшие направления стратегии социально-экономического развития, составляются индикативные планы, формируется механизм государственного регулирования экономики и определяются параметры основных регуляторов (государственного заказа, цен, налогов и льгот, государственных инвестиций и ссуд, страховых резервов и т.д.).

По масштабу прогнозирования выделяют: макроэкономические прогнозы, межотраслевые и межрегиональные, прогнозы развития народнохозяйственных комплексов, отраслевые и региональные прогнозы, прогнозы звеньев экономики: предприятий, объединений, отдельных производств и продуктов.

Во временном аспекте прогнозы подразделяются на: долгосрочные (от 5 до 15-20  лет), среднесрочные (от 3 до 5  лет), краткосрочные (от месяца до года), оперативные (от одного месяца – на каждый день, неделю, декаду).

Планирование – это процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется путём разработки планов. План представляет собой документ, который содержит систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нём отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники обеспечения, порядок и сроки их выполнения. Прогноз и план взаимно дополняют друг друга.

Вопрос 6. Формы планирования и виды планов на предприятии.

Вторая лекция 1-ый вопрос

Вопрос 7. Факторы,влияющие на выбор формы планирования.

Вторая лекция 2-ой вопрос

Вопрос 8. организация внутрифирменного планирования.

Вторая лекция 3-й вопрос.

Вопрос 9. Структура плановых органов.

Вторая лекция 4-й вопрос

Вопрос 10. Сущность и содержание стратегического планирования. Инструменты стратегического планирования.

Стратегическое планирование - это одной из основных функций стратегического управления и представляет собой процесс принятия решений по стратегическому предвидению (формирование стратегий), распределения ресурсов, адаптации организации к внешней среде, внутренней организации. По сути, это процесс создания и практической реализации генеральной программы действий предприятия. При этом главными задачами являются:

- Определение целей и направлений деятельности фирмы;

- Координация различных направлений деятельности;

- Оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз со стороны рынка;

- Определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности;

- Создание условий для эффективного распределения продукции;

- Оценка маркетинговой деятельности.

Итак, предметом стратегического планирования является решение вопросов о том, какие продукты (стратегические пространства) должны быть освоены фирмой и каким образом это можно сделать.

Процесс стратегического планирования имеет ряд отличительных особенностей.

Во-первых, его целью является обеспечение предпосылок эффективной деятельности фирмы на длительный период (15-20  лет).

Во-вторых, носителями идей стратегического планирования является высшие уровни управления фирмой.

В-третьих, стратегическим планам имманентный глобальный подход к решению маркетинговых проблем, отсутствие детализации и структуризации.

В-четвертых, сферой стратегического планирования является широкий спектр альтернатив, вытекающих из возможных изменений в окружающей среде.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия (фирмы);

формулирование целей и задач функционирования предприятия;

оценку и анализ внешней среды;

оценку и анализ внутренней структуры предприятия;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии.

SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Матрица-SWOT, матрица возможностей, матрица угроз

2.

Конкурентный анализ

Конкурентный анализ - это глубокое всестороннее исследование кон курентного положения предприятия и доступных рынков в целях формирования эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

- определение главных экономических характеристик отрасли;

- определение движущих сил развития отрасли;

- оценка сил конкуренции;

- оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли;

- анализ ближайших конкурентов, их возможных действий;

- определение ключевых факторов успеха;

- оценка перспектив развития отрасли

Главные экономические характеристики отрасли, характеристики основных конкурентов, ключевые факторы успеха, перспективы развития отрасли

3.

Сравнительный отраслевой анализ

Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность

Отраслевая система технико-экономических мультипликаторов

4.

Анализ ресурсов

Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа:

1. создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента.

2. определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы.

3. идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами.

Профиль ресурсов,

сильные и слабые стороны предприятия, специфические компетенции

5. Конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера

Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил:

• рыночной властью поставщиков;

• рыночной властью покупателей:

• властью существующих конкурентов;

• угрозой появления новых конкурентов;

• угрозой появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы мак­симально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчиво­сти и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа:

1. Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

2. Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной си­туации, а также возможных компенсационных мероприятий.

Расчет рыночной власти основных детерминант

SWOT-анализ	SWOT-анализ  позволяет определить причины эффективной или неэффективной деятельности предприятия, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.	Матрица-SWOT, матрица возможностей, матрица угроз
3.	Сравнительный отраслевой анализ	Объект такого анализа — показатели предприятий одной отрасли, например, оборот и производительность труда, рентабельность	Отраслевая система технико-экономических мультипликаторов
4.	Анализ ресурсов	Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия. Такой анализ рекомендуется проводить в три этапа: 1. создание профиля ресурсов – нужно описать и оценить имеющиеся в наличии финансовые (например, выручка), организационные (например, информационные системы), технологические ресурсы. Можно также сравнить свои ресурсы и ресурсы ближайшего конкурента. 2. определение сильных и слабых сторон – созданный профиль ресурсов сопоставляется с требованиями рынка. Тем самым предприятие определяет свои сильные стороны, исходя из которых и можно разработать успешную стратегию. Кроме того, идентифицируются слабые стороны, которые должны быть внимательно проработаны и по возможности элиминированы. 3. идентификация специфических компетенций – сильные и слабые стороны предприятия сравниваются с сильными и слабыми сторонами основного конкурента. Таким образом выделяются те области деятельности, в которых данное предприятие обладает несомненными конкурентными преимуществами.	Профиль ресурсов, сильные и слабые стороны предприятия,  специфические компетенции
5.	Конкурентный анализ по модели "5 сил" М. Портера	Анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера проводился путем анализа пяти внешних сил: •          рыночной властью поставщиков; •          рыночной властью покупателей: •          властью существующих конкурентов; •          угрозой появления новых конкурентов; •          угрозой появления товаров-субститутов. Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места» проекта, с тем чтобы мак­ симально эффективно приложить усилия к укреплению его устойчиво­ сти и ослаблению позиций конкурентов. Анализ проводился в два этапа: 1.      Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки. 2.      Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной си­ туации, а также возможных компенсационных мероприятий.	Расчет рыночной власти основных детерминант