3. Система управления персоналом

Кадровая политика организации является важнейшей частью ее стратегической политики и определяет систему правил и норм, реализуемых руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровую политику можно классифицировать по двум основаниям.

Первое связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• Пассивная кадровая политика.

В этом случае организация не имеет программы действий в отношении собственного персонала. Характерным является отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Кадровая работа сводится к рутинному функционированию или к ликвидации непредвиденных конфликтных ситуаций.

• Реактивная кадровая политика.

При ней на предприятии принимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Однако, несмотря на то, что кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, - отсутствует прогнозирование развития ситуации.

• Превентивная кадровая политика.

В этом случае организация имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Программа развития организации основывается на прогнозах потребности в кадрах; в ней также представлены задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций – отсутствие разработки целевых кадровых программ и, отсюда, - отсутствие средств для влияния на существующую ситуацию.

• Активная кадровая политика.

В этом случае руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Кадровая служба способна разрабатывать целевые кадровые программы, а также осуществлять мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Вторым основанием классификации кадровой политики является степень ее открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Здесь выделяются 2 типа кадровой политики:

Открытая кадровая политика.

Она характеризуется тем, что организация может принять сотрудника на работу на любом структурном уровне, т.е. сотрудник может начать работу как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Иногда такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы.

Закрытая кадровая политика.

Она характеризуется тем, что организация включает в свой состав новый персонал только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА КАДРОВУЮ ПОЛИТИКУ ПРЕДПРИЯТИЯ

1 ГРУППА – ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

• Нормативные ограничения (например, в некоторых странах запрещено применение тестов при приеме на работу).

• Ситуация на рынке труда.

При ее учете необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники набора специалистов, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

2 ГРУППА – ФАКТОРЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

• Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности стратегии развития.

Например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные специалисты по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

• Стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации (жесткое централизованное построение организации и построение, основанное на принципе централизации).

• Условия труда в организации. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурирование работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении профессиональных задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников условий требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива.

Например, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства (авторитарный, либеральный, демократический).

Независимо от стиля руководства менеджера, важны следующие его цели (цели стиля руководства):

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

2. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников структурных подразделений по созданию коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов.

Система управления персоналом включает общее и линейное руководство, а также определенный состав функциональных подсистем, объединяющих однородные функции.

Носителями этих функций являются различные подразделения по работе с персоналом.

В зависимости от размеров организации состав структурных подразделений, выполняющих указанные функции, может заметно различаться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Состав функциональных подсистем СУ персоналом организации с указанием их основных функций

1. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами, организация рекламы вакансий и т.д.

2. Подсистема найма и учета персонала:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений;

• организация найма и отбора персонала;

• организация рационального использования персонала;

• периодическая оценка персонала;

• делопроизводственное обеспечение СУ персоналом и т.д.

3. Подсистема условий труда:

• охрана труда и техники безопасности;

• соблюдение требований психофизиологии труда;

• соблюдение требований эргономики;

• соблюдение требований технической эстетики;

• охрана окружающей среды.

4. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;

• анализ и регулирование отношений руководства;

• профилактика и управление конфликтами и стрессами;

• социально-психологическая диагностика и т.д.

5. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• нормирование и тарификация трудового процесса;

• разработка систем оплаты труда;

• использование средств морального и материального поощрения;

• управление трудовой мотивацией;

• разработка форм участия в прибылях и капитале.

6. Подсистема развития персонала:

• планирование обучения персонала (различные формы);

• планирование профессионального продвижения персонала и деловой карьеры;

• работа с кадровым резервом;

• адаптация новых работников и т.д.

7. Подсистема социального развития:

• организация питания;

• обеспечение здравоохранения и отдыха;

• управление жилищно-бытовым обслуживанием;

• развитие культуры и физического воспитания;

• обеспечение детскими учреждениями и т.д.

8. Подсистема разработки организационных структур управления:

• анализ и корректировка действующей оргструктуры управления;

• разработка штатного расписания и т.д.

9. Подсистема юридических услуг:

• решение правовых вопросов трудовых отношений;

• согласование распорядительных документов хозяйственной деятельности;

• проведение консультаций по юридическим вопросам и т.д.

ПОНЯТИЕ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Служба управления персоналом – это совокупность подразделений и должностных лиц – носителей функций управления персоналом.

Организационная структура службы управления персоналом может быть различной. Она зависит от возможностей организации, прежде всего, финансовых.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функций может быть поручено даже отдельному специалисту, а не

целому подразделению.

Независимо от особенностей организации состав функций СУ персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Создаваемые сегодня на отечественных предприятиях службы управления персоналом формируются на базе традиционных подразделений: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела подготовки кадров и т.д.

Основу современного представления об управлении персоналом составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Новым службам по управлению персоналом вменяются в обязанность реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации.

В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением и деловой карьерой сотрудников, предотвращению и локализации конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

Деятельность менеджера по персоналу носит разносторонний характер, поэтому модель компетентности менеджера по персоналу, т.е. его качественная характеристика, представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить следующие ключевые роли для профессии «менеджер по персоналу».

1. Кадровый стратег.

Эта роль означает, что менеджер по персоналу является членом управленческой команды, отвечающим за:

• разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационных механизмов ее обеспечения;

• за разработку системы управления персоналом.

2. Руководитель службы управления персоналом или организатор работы кадровых подразделений.

3. Кадровый технолог, т.е. разработчик и реализатор творческого подхода в своей области деятельности, компетентный в специальных знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом перспективы организации.

4. Кадровый инноватор, т.е. руководитель, лидер-разработчик кадровых проектов, требующих большого внимания к тщательной проработке, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. Исполнитель, т.е. специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. Кадровый консультант, т.е. профессионал, видящий перспективы организации и использующий практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.