47. Центри відповідальності та облік результатів за ними

Кожне велике підприємство має свою організаційну структуру, що визначається наявністю і взаємозв’язками окремих його підрозділів. Кожен за підрозділів очолює керівник, який відповідає за роботу свого підрозділу та здійснює оперативне управління його діяльністю. Такий підхід називається децентралізацією управління. Для усунення недоліків децентралізації, пов’язаних з ускладненням координації роботи підрозділів, внутрішньою конкуренцією між керівниками підрозділів, зростанням витрат на управління, керівники вищих рівнів змушені посилювати контроль за діяльністю підлеглих підрозділів та їх керівників. З цією метою і було розроблено концепцію центрів відповідальності та обліку за ними.

Центром відповідальності називають підрозділ, який очолює керівник, що несе особисту відповідальність за результати його роботи.

Облік за центрами відповідальності – це така управлінська бухгалтерська система, що обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про витрати і результати діяльності центра відповідальності.

Облік за центрами відповідальності базується на таких принципах:

Менеджер відповідає лише за ту діяльність, що перебуває під його контролем;

Менеджер бере участь у визначенні цілей, за якими оцінюється його діяльність;

Менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед ним та його підрозділом мети;

Чітко визначається роль обліку в системі заохочення працівників;

Звіти про результати роботи підрозділів повинні складатися регулярно і використовуватися для оцінки центрів відповідальності.

Розрізняють такі типи центрів відповідальності:

1. Центр витрат, керівник якого відповідає (контролює) тільки витрати підрозділу.

2. Центр доходу, керівник якого відповідає лише за доходи.

3. Центр прибутку, керівник якого відповідає (контролює) не тільки витрати, а й доходи підрозділу.

4. Центр інвестицій, керівник якого відповідає (контролює) як витрати і доходи, так і інвестиції у власні активи.

Система обліку за центрами відповідальності передбачає: 1) визначення центів відповідальності; 2) складання бюджету для кожного центру відповідальності; 3) регулярне складання звітів про виконання бюджету; 4) аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відповідальності.

У основу системи управлінського контролю покладено бюджетний контроль. Але він характеризує лише відхилення від бюджету, тобто фінансові показники, які є об’єктом управлінського обліку. А менеджера можуть цікавити і не фінансові показники, використання яких дозволяє здійснювати комплексну оцінку діяльності підрозділу та його керівника.

Діяльність центру відповідальності може визначатися результативністю та ефективністю.

Результативність – показник того, як виконує свої завдання центр відповідальності, наскільки він досягає бажаних чи запланованих результатів.

Ефективність – це відношення результату діяльності до використаних ресурсів, тобто досягнення максимуму продукції при мінімальних витратах.

Діяльність центру відповідальності може бути: ефективною і результативною; результативною, але неефективною; ефективною, але не результативною; не результативною і неефективною.

Центр витрат – це підрозділ, керівник якого контролює лише витрати на його діяльність і не може контролювати доходи.

У зв’язку з тим, що головною метою керівника центру витрат є довгострокова мінімізація витрат, його дільність оцінюється на підставі кошторису і звіту про фактичні витрати.

Кошторис — це по суті фінансовий план відповідного підрозділу підприємства. Він повинен включати тільки контрольовані статті витрат, тобто статті, на величину яких керівник підрозділу має реальну можливість впливати.

По закінченні звітного періоду складається Звіт про виконання кошторису, який включає перелік контрольованих статей, суму витрат за кошторисом, фактичні витрати і відхилення (економія чи перевитрати). Наявність даних про відхилення дає змогу реалізувати принцип управління за відхиленнями.

Таким чином, звітність по центрах витрат відіграє роль сигнальної системи, що забезпечує апарат управління інформацією про хід виробничого процесу і динаміку витрат.

Характерною рисою системи обліку по центрах витрат є фільтрування інформації та її ущільнення у міру того, як вона передається на вищі рівні управління.

Центр доходу – це підрозділ, керівник якого контролює доходи, але не контролює витрати та інвестиції.