Глава 11. Особенности организации местного самоуправления
Статья 79. Особенности организации местного самоуправления в субъектах Российской Федерации - городах федерального значения
Статья 80. Особенности организации местного самоуправления в закрытых административно-территориальных образованиях
Статья 81. Особенности организации местного самоуправления в наукоградах
Статья 82. Особенности организации местного самоуправления на приграничных территориях
Статья 82.1. Особенности организации местного самоуправления в муниципальных образованиях, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях с ограниченными сроками завоза грузов (продукции)
Статья 82.2. Особенности организации местного самоуправления на территории инновационного центра "Сколково"
Глава 12. Переходные положения
Статья 83. Вступление в силу настоящего Федерального закона
Статья 84. Особенности осуществления местного самоуправления в переходный период
Статья 85. Обеспечение реализации положений настоящего Федерального закона
Статья 86. Признание утратившими силу отдельных нормативных правовых актов
2.1 Комплексный анализ деятельности ЗАО «Связной Логистика»
2.1.1 Общая характеристика организации
Группа компаний «Связной» – это огромная организация, осуществляющая различные направления деятельности и состоящая из множества подразделений.
Предприятие «Связной Логистика» имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.
Полное фирменное наименование общества на русском языке – закрытое акционерное общество «Связной Логистика». Сокращенное название предприятия: ЗАО «Связной Логистика».
ЗАО «Связной Логистика» – это предприятие, учреждённое несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых размеров, устанавливаемых учредительными документами. Участники ЗАО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Акции такого общества не продаются свободно на рынке ценных бумаг, они могут быть распространены только среди учредителей этой организации и людей, причастных к ней каким-то образом, и обдающих правом владения акциями наравне с учредителями. Акционеры ЗАО могут продавать ценные бумаги только друг другу.
Юридический адрес ЗАО «Связной Логистика»: 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19.
История ЗАО «Связной Логистика» началась в июне 1995 года, когда, ориентируясь на нужды своего потребителя, организация быстро привлекла интерес покупателей сначала на территории различных российских регионов, а затем и всей страны, что обеспечило быстрый рост объемов продаж и расширение сбыта.
ЗАО «Связной Логистика» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
ЗАО «Связной Логистика» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
Уставный капитал Общества составляет 1 100000 000 (один миллиард сто миллионов) рублей. Уставный капитал Общества разделен на 110000 (сто десять тысяч) обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10000 (Десять тысяч) рублей каждая.
Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.
Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
ЗАО «Связной Логистика» - это федеральная оптово-розничная сеть специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.
Общество имеет много филиалов, один из которых находится в городе Кирове и наименуется филиал «Связной Киров» ЗАО «Связной Логистика». Место нахождения филиала по адресу: 620001, г. Киров, ул. Комсомольская площадь, д. 21.
Целью деятельности ЗАО «Связной Логистика» является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.
«Связной» – крупнейшая независимая федеральная розничная сеть, занимающаяся дистрибуцией мобильных устройств, а также предоставляющая операторские и финансовые услуги. Осуществляет свою деятельность с 1995 года. На сегодняшний день открыто 2589 магазинов «Связной» на территориях России и Беларуси, которые ежедневно посещают около 1,5 миллионов покупателей. В магазинах «Связной» покупатели могут приобрести мобильные телефоны, аудио- и видео - устройства, компьютеры, контракты операторов сотовой связи и множество других товаров и аксессуаров от ведущих производителей. В розничной сети «Связной» представлен также широкий спектр товаров и услуг, включая оплату Интернета, цифрового ТВ, коммунальных платежей и пр. Предлогаются финансовые услуги, а в частности денежные переводы, кредиты и страхование. Более чем 20000 сотрудников компании обеспечивают высочайший уровень обслуживания, что отражается в неизменном росте показателей уровня лояльности покупателей. Бонусная программа лояльности под названием «Связной-Клуб» является крупнейшей коалиционной программой лояльности в стране и насчитывает более 14,8 млн. участников.
Главная цель существования организации обозначается как ее миссия.
Миссия предприятия – обобщающая идея, формирующая предназначение организации в обществе.
Успешная реализация целей зависит от того, насколько правильно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.
Цели должны иметь временную характеристику. Следует точно определить не только, что и когда организация хочет делать. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять- десять лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).
Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.
Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно-поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.
Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.
Определение целей предприятия – должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» - представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать каждый руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиенту определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему долгосрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком.
Основные экономические показатели деятельности предприятия показаны в таблице 1. Данные взяты из бухгалтерской отчетности: бухгалтерского баланса (Приложение 1) и отчета о прибылях и убытках (Приложение 2).
В анализируемом периоде выручка от продажи продукции в ЗАО «Связной Логистика» выросла на 30,7%, а себестоимость увеличилась на 21,9%. В результате этих изменений в 2013 году ЗАО «Связной Логистика» получила чистую прибыль в размере на 862 тыс. руб., что в 6 раза выше, чем в 2011г.
Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2011-2013гг.
№ п/п |
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013г. |
2013г. к 2011г., % |
1 |
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС), тыс.руб. |
7050 |
7250 |
10060 |
142,6 |
2 |
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. |
3033 |
3548 |
5094 |
167,9 |
3 |
Затраты на 1 руб. выручки, руб.(п.2/п.1) |
0,43 |
0,48 |
0,50 |
116,2 |
4 |
Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб. (п.1-п.2) |
4017 |
4702 |
5966 |
148,5 |
5 |
Коммерческие расходы |
1566 |
1580 |
1600 |
102,17 |
6 |
Управленческие расходы |
840 |
780 |
890 |
105,9 |
7 |
Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.(п.4-п.5-п.6) |
1611 |
2242 |
3276 |
203,3 |
8 |
Чистая прибыль, тыс.руб. |
1160 |
1614 |
2358 |
203,2 |
9 |
Среднесписочная численность работников, чел. |
6 |
6 |
7 |
116,6 |
10 |
В т.ч. производственного (торгово-оперативного) персонала, чел. |
5 |
4 |
6 |
120 |
11 |
Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб. |
1200 |
1320 |
1800 |
150 |
12 |
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб./чел. (п.15/п.9) |
200 |
220 |
257,5 |
128,7 |
13 |
Производительность труда 1 работника, тыс.руб./чел. 1/9 |
1175 |
1208,3 |
1437,5 |
122,3 |
14 |
Получено чистой прибыли (руб.) на: |
|
|
|
|
15 |
1 работника |
193,3 |
269 |
336,96 |
174,3 |
16 |
1 руб.ФОТ |
0,9 |
1,2 |
1,3 |
144,4 |
17 |
Рентабельность, %: |
|
|
|
|
18 |
- текущих затрат |
53,1 |
63,1 |
64,3 |
|
19 |
- продаж |
22,8 |
30,9 |
32,5 |
|
Чистая прибыль за 2013 г. По сравнению с 2011г. Выросла на 103,2%. Это говорит об эффективных продажах и о повышении числа покупателей, пользующихся данной продукцией.
Рентабельность продаж повышается, что свидетельствует о повышении конкурентоспособности предприятия.
2.1.2 Анализ организационной структуры и структуры управления организацией
Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. [18]Главной функцией организационной структуры является координация и контроль. В рассматриваемом магазине применяется линейно-функциональная структура организации, представленная в Приложении 3.
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
Высшим органом управления ЗАО «Связной Логистика» является общее собрание акционеров . Данную схему можно увидеть в Приложении 3.
Применяя данную структуру ЗАО «Связной Логистика» свойственны следующие достоинства и недостатки.
Достоинства:
- эффективная работа в стабильных условиях;
- управленческий штаб не велик, и как следствие низкие управленческие расходы;
- простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы;
- фирма ориентирована на качество поставляемой продукции, а не на конкуренцию;
- в основном используются ценовые факторы конкуренции.
Недостатки:
- управление идет строго по приказу, не учитывая человеческий фактор;
- затруднено движение информации. В ЗАО «Связной Логистика» этот недостаток слабо проявляется из-за небольшой численности персонала и как следствие не большой разветвленности структуры предприятия.
2.1.3 Анализ объемов производства (продаж) и ассортимента продукции
Ассортимент товара постоянно обновляется с учетом требований потребителей. Состав и структура выпускаемой продукции магазина ЗАО «Связной Логистика» представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Состав и структура выручки магазина ЗАО «Связной Логистика»
Продукция |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
2013 г. 2011 г. % |
|||
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
||
Выручка от продажи сотовых телефонов |
2520 |
35,7 |
2772 |
38,26 |
3360 |
33,42 |
133,3 |
Продажа аксессуаров к телефонам |
300 |
4,25 |
330 |
4,55 |
390 |
3,87 |
130 |
Продажа сувениров |
36 |
0,57 |
40,8 |
0,56 |
48 |
0,47 |
133,3 |
Продажа компьютерной техники |
3600 |
51,06 |
3780 |
52,1 |
4860 |
48,31 |
135 |
Прочая деятельность |
594 |
8,42 |
327,2 |
4,51 |
1402 |
13,93 |
236,1 |
Итого |
7050 |
100 |
7250 |
100 |
10060 |
100 |
130,7 |
В 2013 году по сравнению с 2011 годом, увеличился объем реализации продукции на 42,6%. Объем продажи сотовых телефонов вырос на 33,3%, продажа аксессуаров выросла на 30% и продажа сувениров выросла на 33,3%. Объем продажи компьютерной техники повысился на 35 %.
1.1.4 Анализ наличия, движения и эффективности использования персонала
Для достижения высоких производственных результатов важное значение имеет обеспечение организации трудовыми ресурсами, а также их производительность. Состав трудовых ресурсов представлен в таблице 3.
Таблица 3 - Динамика численности работников, их состава и структуры
Категории работников |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
2013 г. 2011 г. % |
|||
Чел. |
% к итогу |
Чел |
% к итогу |
Чел. |
% к итогу |
||
Менеджеры |
4 |
66,8 |
4 |
66,8 |
4 |
57,1 |
100 |
Руководители |
1 |
16,6 |
1 |
16,6 |
1 |
14,4 |
100 |
Специалисты |
1 |
16,8 |
1 |
16,6 |
2 |
28,5 |
200 |
Итого |
6 |
100 |
6 |
100 |
7 |
100 |
|
За анализируемый промежуток времени персонал организации увеличился на одного сотрудника. Основная доля персонала приходится на менеджеров. Удельный вес специалистов увеличился на 100%.
Проведем анализ движения персонала на предприятии (табл. 4).
Таблица 4 - Анализ движения персонала
№ п/п |
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
2013 г. 2011 г. % |
1 |
Списочная численность на начало года, чел. |
6 |
6 |
7 |
116,6 |
2 |
Принято в течение года |
2 |
1 |
3 |
150 |
3 |
Выбыло в течение года |
2 |
1 |
2 |
100 |
4 |
В т .ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения |
1 |
0 |
2 |
200 |
5 |
Списочная численность на конец года, чел. |
6 |
6 |
7 |
116,6 |
6 |
Среднесписочная численность за год, чел. |
6 |
6 |
7 |
116,6 |
7 |
Коэффициент оборота по приему |
33,3 |
16,6 |
42,8 |
1,285 |
8 |
Коэффициент оборота по выбытию |
16,3 |
16,6 |
28,5 |
1,748 |
9 |
Коэффициент постоянства |
16,6 |
100 |
71,4 |
4,301 |
10 |
Коэффициент текучести |
83,3 |
0 |
28,5 |
0,342 |
Таким образом, за период 2011-2013 гг. снизилась текучесть кадров на предприятии, о чем говорит снижение коэффициента текучести кадров . Вместе с тем к 2013 году возросла доля поступивших, доля выбывших практически не изменилась.
Эффективность использования трудовых ресурсов проявляется в производительности труда: чем больше производится валовой и товарной продукции на 1 чел.-ч. или 1 среднегодового работника, тем выше эффективность производства (табл. 5).
Таблица 5 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования
№ п/п |
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
2013 г. 2011 г. % |
1 |
Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс.руб. |
7050 |
7250 |
10060 |
142,6 |
2 |
Среднесписочная численность работников, чел. |
6 |
6 |
7 |
116,6 |
3 |
Отработано работниками за год, тыс. чел.-час. |
112,1 |
94,5 |
128,6 |
114,7 |
4 |
Производительность труда, тыс. руб./чел. |
1175 |
1208,3 |
1437,5 |
122,3 |
5 |
Трудоемкость, чел.-час/руб. |
1,6 |
1,5 |
1,12 |
70 |
6 |
Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс.руб. |
1200 |
1320 |
1800 |
150 |
7 |
Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб./чел. |
200 |
220 |
257 |
128,5 |
8 |
Чистая прибыль, тыс.руб. |
1160 |
1614 |
2358 |
203,2 |
9 |
Получено чистой прибыли, руб.: |
|
|
|
|
10 |
- на 1 работника |
193,3 |
269 |
336,96 |
174,3 |
11 |
- за 1 чел.-час. |
0,61 |
0,85 |
1,2 |
196 |
12 |
- на 1 руб.ФОТ |
0,9 |
1,2 |
1,3 |
144,4 |
Данные таблицы показывают, что за анализируемый период реализация продукции на 1 рабочего выросла на 22,3%, то есть наблюдается отрицательная тенденция использования трудовых ресурсов.
Производительность труда, которая показывает сколько было реализовано продукции на 1 отработанный чел/час и на 1 среднегодового работающего увеличилась из-за спада объёма реализации, и в связи с увеличением цен на товары и других факторов.
Товарная продукция на 1 чел.-ч. снизилась на 30% и составила 1,12 чел.час./руб.
Анализ среднемесячной заработной платы персонала представлена в таблице 6.
Таблица 6 - Анализ среднемесячной заработной платы персонала (тыс.руб.)
№ п/п |
Должность |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
2013 г. к 2011г., % |
1 |
Менеджер |
14000 |
16000 |
20000 |
142,8 |
2 |
Специалист |
19000 |
21000 |
22000 |
115,7 |
3 |
Руководитель |
25000 |
25000 |
26000 |
104 |
В результате представленных данных в таблице видно, что среднемесячная заработная плата руководителя увеличилась в среднем на 4%,заработная плата менеджеров повысилась на 42,8%
2.1.4 Анализ издержек обращения, себестоимости и затрат
Анализ себестоимости начинают с анализа динамики себестоимости всей товарной продукции. При этом сравнивают фактические затраты с плановыми или с затратами базисного периода. В процессе анализа выявляют, по каким статьям затрат произошёл наибольший перерасход и как это изменение повлияло на изменение общей суммы переменных и постоянных расходов.[19]
Общая сумма затрат может измениться из-за объёма выпуска продукции, её структуры, уровня переменных затрат на единицу продукции и суммы постоянных расходов.
Рассмотрение состава и структуры себестоимости, издержек обращения, выделение постоянных и переменных затрат (табл. 7).
Таблица 7 - Состав и структура издержек обращения
№ п/п |
Статьи затрат |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
2013г. к 2011г., % |
|||
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
тыс. руб. |
% |
|||
1 |
Оплата труда |
1200 |
73,3 |
1320 |
74,1 |
1800 |
75,9 |
150 |
2 |
Страховые взносы |
157 |
9,6 |
134 |
7,5 |
183 |
7,7 |
116,5 |
3 |
Расходы на аренду |
108 |
6,6 |
144 |
8,1 |
180 |
10 |
166,6 |
!4 |
Прочие расходы |
173 |
10,6 |
183 |
10,3 |
210 |
8,8 |
121,4 |
5 |
ИТОГО |
1638 |
100 |
1781 |
100 |
2373 |
100 |
|
6 |
В т.ч. постоянные издержки |
367 |
22,4 |
397 |
23,2 |
552 |
26,6 |
150,4 |
7 |
переменные издержки |
1411 |
86,1 |
1314 |
76,8 |
1525 |
73,4 |
108,1 |
По данным таблицы можно сделать вывод о том, что наибольшую часть затрат на протяжении всего периода составляют расходы на оплату труда. В 2013 году по сравнению с 2011 увеличились расходы на оплату труда в размере 1800 тыс. руб. и составили 50% от общей себестоимости.
2.1.5 Анализ прибыли и рентабельности
Экономики прибыль составляет основу экономического и социального развития организации. Она определяется на основе соизмерений доходов и расходов, т. е. возмещения произведенных расходов полученными доходами. Прибыль и рентабельность относятся к числу важнейших оценочных показателей работы организации. Получение прибыли является главной целью организации, поскольку различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой ее деятельности получают оценку в системе показателей финансовых результатов.[20]
Прибыль, получаемая от производственно-эксплуатационной, инвестиционной и финансовой деятельности является важнейшей формой выражения ее эффективности и конечной целью развития бизнеса.
Значение прибыли обусловлено тем, что она создает финансовую основу для выделения средств на финансирование текущих и долгосрочных (капитальных) потребностей организации. Она является источником не только производственного, но и социального развития организации, а также способствует росту материальных потребностей трудовых коллективов. Следовательно, прибыль является, с одной стороны, важнейшим источником жизнедеятельности организации, а с другой – источником формирования доходов государственного бюджета.
Финансовый результат деятельности ЗАО «Связной Логистика» показан в таблице 8.
Таблица 8 – Финансовые результаты деятельности торгового предприятия, тыс.руб.
№ п/п |
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
2013 г. к 2011г., % |
1 |
Выручка от реализации |
7050 |
7250 |
10060 |
142,6 |
2 |
Себестоимость продаж |
3033 |
3548 |
5094 |
167,9 |
3 |
Валовая прибыль |
4017 |
4702 |
5966 |
148,5 |
4 |
Коммерческие расходы |
1566 |
1580 |
1600 |
102,1 |
5 |
Управленческие расходы |
840 |
780 |
890 |
105,9 |
6 |
Прибыль от продаж |
1611 |
2242 |
3276 |
203,3 |
7 |
Проценты к получению |
55 |
67 |
67 |
121,8 |
8 |
Прочие доходы |
154 |
146 |
243 |
157,7 |
9 |
Прочие расходы |
156 |
204 |
61 |
39,1 |
10 |
Налогооблагаемая прибыль |
212 |
570 |
988 |
466 |
11 |
Налог на прибыль |
42 |
174 |
456 |
1085 |
12 |
Прочие платежи |
0 |
0 |
0 |
- |
13 |
Чистая прибыль |
1160 |
1614 |
2358 |
203,2 |
К 2013 году выручка от реализации продукции выросла на 42,6 % по сравнению с 2011 годом и составила 10060 тыс. руб., в основном это произошло за счет снижения объемов производства продукцию. Себестоимость при этом увеличилась на 67,9% за счет увеличения цен на сырье. Данные изменения привели к снижению валовой прибыли на 48,5% .
Проведем анализ рентабельности ЗАО «Связной Логистика». Для этого рассчитаем и проанализируем такие показатели, как рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов, рентабельность капитала (таблица 9).
Данные таблицы позволяют сделать следующий вывод:
- рентабельности продаж в 2013 году выросла на 6,06% и составил 7,11%. Это снижение обусловлено следствием роста цен при постоянных затратах или снижения затрат при постоянных ценах;
Таблица 9 – Показатели рентабельности торгового предприятия
№ п/п |
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
2013 г. к 2011г., % |
1 |
Выручка от реализации, тыс.руб. |
7050 |
7250 |
10060 |
130,7 |
2 |
Себестоимость продаж, тыс.руб. |
3033 |
3548 |
5094 |
121,9 |
3 |
Прибыль от продаж, тыс.руб. |
1611 |
2242 |
3276 |
883,6 |
4 |
Рентабельность, %: |
|
|
|
|
5 |
- продаж ((п.5/п.1)×100%) |
22,8 |
30,9 |
32,5 |
х |
6 |
- затрат ((п.5/п.2)×100%) |
53,1 |
63,1 |
64,3 |
х |
- рентабельности затрат характеризует эффективность использования всех затрат предприятия. Рост данного показателя в 2013 г. свидетельствует о росте прибыли;
В целом проведенный анализ показывает, что в 2013 г. рентабельность предприятия повысилась, а, следовательно, и повысилась величина прибыли, полученная в результате хозяйственной деятельности.
2.2 Анализ структуры управления ЗАО «Связной Логистика»
В ЗАО «Связной Логистика» используется линейная структура управления (рис. 2). Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.[21]
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях.
В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Возглавляет организацию генеральный директор Варанкин С.В., который осуществляет свою деятельность на основании Устава. Благодаря высокому профессионализму, энтузиазму и творческой работе специалистов ЗАО «Связной Логистика» является новатором во всех видах деятельности, что позволяет оказывать конкурентоспособные услуги высокого качества и занимать лидирующее положение на рынке Кировской области.
В ЗАО «Связной Логистика» используется линейную структуру управления (рис. 2). Директор ЗАО «Связной Логистика» решает самостоятельно все вопросы деятельности организации без особой на то доверенности действует от имени организации, представляет ее интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников.
Отношения между участниками фирмы и трудовым коллективом регулируются коллективным договором. Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.
Функциональную подсистему ЗАО «Связной Логистика» рассмотрим на основании отдела продаж, которая представлена на рисунке 3.
В отделе продаж работают два продавца консультанта и три менеджера по продаже продукции.
Все сотрудники выполняет свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.
Рис. 3 . Функциональная подсистема ЗАО «Связной Логистика»
Работники магазина выполняют следующие функции:
- директор осуществляет общее руководство организацией он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему подчинены бухгалтер, начальники отделов, продавцы, грузчики, и кассир;
- бухгалтер. Принимает от кассира товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции;
- начальник отдела продаж. Выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли, в них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов;
- начальник отдела снабжения выполняет контроль за состоянием товарных запасов, проверку качества товаров и соблюдение условий их хранения. Он организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д.
Основными элементами системы управления персоналом являются:
прием и увольнение рабочих, ИТР руководящих работников.
оценка профессиональной пригодности персонала.
стимулирование и мотивация персонала.
коллективные формы работы с персоналом.
Задачами руководства при выработке данных документов (регламентирующих трудовые взаимоотношения коллективов и руководства) являлись следующие:
рациональная организация труда рабочих, ИТР и руководителей по специальностям, квалификации, оптимальным условиям труда.
обеспечение безопасности труда рабочих. ИТР и руководителей;
создание условий для роста производительности труда посредством:
а) внедрения НОТ;
б) разделением и кооперированием труда:
в) автоматизации и механизации трудовых процессов;
г) использованием научно обоснованных нормативов;
д) развитой системой стимулирования труда.
создание условии труда, отвечающих требованиям законодательства и здравоохранения, обеспечивающих комфортные условия для отдыха (обеспечение бытовых условий, спец. одежды, средств защиты, питанием).
совершенствование системы материального стимулирования как основы для формирования резерва роста производительности (интенсивности) труда.
развитие системы нематериального стимулирования труда в целях мотивации персонала к более активной трудовой деятельности.
организация оценки персонала в целях выявления потребности в повышении квалификации персонала, обновлении кадров, определения соразмерности соотношений фонда материального стимулирования и результатов деятельности работников и т.п.,
защита прав работников, участие коллектива предприятия в трудовой жизни коллектива, в создании эффективной организации.
Система материального стимулирования персонала на предприятии подразделяется на:
1. ежемесячные премии выплачиваемая одновременно с заработной платой. Она составляет 15% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании;
2. вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после 1 года работы – 2% от должностного оклада; после 5 лет – 5%; после 10 лет – 7%; после 15 лет – 10%. Стоит отметить, что премия на выслугу лет не начисляется и не выплачивается за время очередного отпуска и временной нетрудоспособности;
3. вознаграждение по итогам работы за год – 13-я зарплата, составляющая примерно 0,7 должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии. Решение по выплате 13 зарплаты выносится по каждому работнику руководителем подразделения и утверждается на общем собрании;
4. дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму – 2750 руб. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста.
5. единовременные выплаты. Так, на рождение ребенка сотрудники получают 5000 руб., на погребение умершего сотрудника выделяется 5000 руб., на погребение бывшего сотрудника (пенсионера) – 3000 руб.;
6. доплаты за разряд. Разряды присваиваются по итогам аттестации сотрудников и составляют 5-20 % от оклада;
7. разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения к «Дню рождения предприятия», к Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения на 2009 год составляют не более 1500 руб. в зависимости от должности, занимаемой сотрудником;
8. с 2010 года введены разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию. В зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 0,5 до 2 должностных окладов;
9. вознаграждения победителям соревнований, проводящихся между подразделениями ЗАО «Связной Логистика» в процессе трудовой деятельности. Победителями соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины.
10. к вознаграждениям материального характера, но не являющимся непосредственно денежными можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («новогодние елки»), приуроченные к празднованию Нового года;
Как и на любом другом предприятии на ЗАО «Связной Логистика» присутствуют и внешние, и внутренние коммуникации.
Внешние коммуникации осуществляются:
- с потребителями. В процессе коммуникации компания доводит до потребителя информацию о продукции, их качестве, сроков реализации, порядка применения и т.д. С другой стороны, потребитель в процессе коммуникации с ЗАО «Связной Логистика» доводит до организации сообщение о своих пожелания, о своих требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемых воротных систем.
Коммуникации с потребителями – физическими лицами (население) осуществляет начальником отдела продаж (менеджером по продажам). Если в роли покупателей выступает крупное юридическое лицо (предприятия, организации и учреждения) переговоры по продажам проводит начальник отдела продаж ЗАО «Связной Логистика» и директор.
- с поставщиками и посредниками. Их осуществляют начальник отдела продаж и директор ЗАО «Связной Логистика» Составляющей коммуникации в данном случае является информация о качестве и стоимости воротных систем, о сроках ее поставки, формах оплаты и пр.
- с государственными органами, например с Налоговой инспекцией, с Пенсионным фондом, директор ЗАО «Связной Логистика» и главный бухгалтер.
Внешние коммуникации проходят в таких формах как:
- переговоры, беседы (для поставщиков, посредников, потребителей);
- совещания (государственные органы);
- телефонограммы (государственные органы);
- указы и распоряжения (государственные органы);
- письма (поставщики, посредники, государственные органы).
Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:
- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в выставочных залах на стендах)
- речевая коммуникация (письменная и устная);
- паралингвистическая коммуникация (жесты, мимика, позы);
Внутренние коммуникации представлены:
- коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между начальником отдела продаж и менеджерами по продажам;
- коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между начальником отдела снабжения и менеджером по продажам; между директором и главным бухгалтером;
- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, при оформлении заказа на сложную, редкую продукцию информация от менеджера по продажам передается начальнику отдела продаж или директору.
- неформальные коммуникации. Присутствуют, как и на любом другом предприятии и связаны с общением сотрудников на личные темы, обсуждение личных, общественных и политических явлений и др. . Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.
Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.
Внутренние коммуникации осуществляются как в устной форме (указания, просьбы и др.), так и в письменной (письма, приказы, акты) и механической (информация, передаваемая через сеть Интернет).
Проанализировав структуру компании, необходимо отметить ее сложность, что, безусловно связано с масштабами деятельности компании. Применяются элементы различных структур с целью сделать организацию более гибкой и ускорить ее реакцию на изменения внешней среды. Однако внутри самой организации недостаточно четко определены диапазоны ответственности сотрудников, имеются сложности с регламентацией работы, как для каждого отдельного сотрудника, так и для подразделений компаний, что может вызывать сложности в координации их деятельности и организации их слаженной совместной работы.[22]
Управление персоналом в ЗАО «Связной Логистика» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.
Директор ЗАО «Связной Логистика» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей, а именно:
- постоянный спрос на данную продукцию;
- усиление интереса работников к повышению своей квалификации;
- хорошее настроение в коллективе;
- снижение усталости работников;
- доверительные отношения между сотрудниками;
- сокращение количества оперативных совещаний и увеличение количества стратегических;
- устойчивость организации к небольшим возмущающим воздействиям.
Директор ЗАО «Связной Логистика» часто сам напрямую общается с поставщиками товаров, участвует в заключение договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу по созданию нестандартных продуктов и новых проектов, не поставленных на поток в производстве. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей.
Также он интересуется новшествами в производстве подобной продукции другими Российскими и зарубежными производителями, старается перенять наиболее удачные разработки и заинтересовать ими сотрудников. Он часто бывает на производстве, знает его технологии и нюансы.
Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, далее же без морального стимулирования не обойтись».
На первый взгляд может показаться, что организацией управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не совсем так. Директор ЗАО «Связной Логистика» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в организации является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения - ему достаточно просьбы.
При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод деллигирования полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
Согласно методике Чаплиной А.Н. эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей (таблица 10).
Таблица 10 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной Логистика»
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка |
Достижение цели |
1. Степень достижения цели |
0,5 |
2. Расширение доли рынка |
0,1 |
|
3.Сохранение организации как целостности |
0,5 |
|
4. Выход из кризиса и получение прибыли |
0,1 |
|
Качество функционирования |
1. Соотношение централизации и децентрализации. |
0,5 |
2. Рост гибкости организационной формы. |
0,6 |
|
3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. |
0,4 |
|
4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. |
0,4 |
|
5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. |
0,3 |
|
6. Надежность и безопасность информации. |
0,6 |
|
7. Своевременность информации. |
0,5 |
|
8. Наличие необходимой информации. |
0,3 |
|
9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации |
0,6 |
|
Экономичность |
1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. |
0,6 |
2. Затраты на подготовку управленцев. |
0,3 |
|
3. Затраты на управленческое консультирование |
0,5 |
|
4. Эффективность управленческих решений. |
0,3 |
|
5. Точность управленческих решений |
0,5 |
|
6. Надежность решений. |
0,4 |
|
7. Быстрота подготовки управленческих решений. |
0,5 |
|
8. Гибкость и последовательность принятия решений |
0,4 |
|
Изменение в качестве рабочей силы |
1. Гибкость в системе продвижения по службе. |
0,3 |
2. Полномочия работников и их ответственность. |
0,8 |
|
3. Степень удовлетворения от выполняемой работы |
0,4 |
|
Внешние и внутренние социально-экономические условия |
1 .Наличие обоснованных целей. |
0,8 |
2.Способность СТЭП-факторного анализа. |
0,3 |
|
3.Степень интеграционной поддержки |
0,5 |
|
Итого |
|
12 |
Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ЗАО «Связной Логистика» следует назвать малоэффективной.
На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:
- расширить долю рынка;
- найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли;
- обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;
- оптимизировать затраты на управление;
- повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;
- обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;
- повысить способность СТЭП – факторного анализа.[23]
Методика Евенко Л.И. также предполагает экспертный анализ по трем группам показателей (таблица 11).
Таблица 11 - Расчет показателей эффективности системы управления ЗАО «Связной Логистика»
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка |
Внутренняя рациональность аппарата управления |
1. Обеспечение руководителей информацией |
0,4 |
2. Стоимость обработки информации |
0,5 |
|
3. Скорость принятия решений |
0,3 |
|
4. Уровень контроля над исполнением |
0,7 |
|
5. Надежность функционирования |
0,8 |
|
Потенциал системы управления |
1. Гибкость |
0,4 |
2. Адаптивность |
0,4 |
|
3. Способность к росту |
0,4 |
|
Качество организационного поведения |
1. Уровень организационной морали |
0,7 |
2. Отсутствие конфликтов |
0,4 |
|
3. Степень мотивации работников |
0,3 |
|
4. Степень удовлетворения работников |
0,2 |
|
5. Текучесть кадров |
0,5 |
|
6. Абсентеизм |
0,7 |
|
Итого |
|
6,7 |
Согласно данным таблицы общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности.
Проведенный анализ выявил недостатки:
- низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;
- отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;
- низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.
На предприятии была проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором - 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы, что свидетельствует об объективности полученных данных.[24]
В таблице 12 проведена оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «Связной Логистика».
Таблица 12 - Оценка показателей социальной эффективности деятельности ЗАО «Связной Логистика»
Блоки переменных |
Показатели эффективности |
Экспертные оценки |
Ср. знач. |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
Качество обслуживания покупателей |
Обеспечение товарами (+) |
9 |
8 |
7 |
9 |
10 |
8,6 |
Развитие прогрессивных методов торговли (+) |
9 |
8 |
9 |
10 |
8 |
8,8 |
|
Количество предоставляемых дополнительных услуг (+) |
8 |
8 |
9 |
9 |
7 |
8,2 |
|
Широта и стабильность ассортимента (+) |
5 |
4 |
3 |
6 |
4 |
4,4 |
|
Размещение торговой сети (+) |
7 |
8 |
9 |
7 |
6 |
7,4 |
|
Затраты времени на поиск и приобретение товаров покупателями (-) |
4 |
3 |
3 |
4 |
4 |
3,6 |
|
Управление персоналом |
Уровень социальной активности персонала (+) |
7 |
8 |
6 |
7 |
6 |
6,8 |
Социально-психологический климат в организации (+) |
5 |
4 |
3 |
6 |
4 |
4,4 |
|
Квалификация персонала (+) |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
8 |
|
Квалификация управленческого персонала (+) |
9 |
8 |
7 |
9 |
7 |
8 |
|
Соотношение формальных и неформальных структур (+) |
4 |
5 |
7 |
6 |
5 |
5,4 |
|
Условия труда (+) |
7 |
8 |
8 |
6 |
9 |
7,6 |
|
ИТОГО |
81,2 |
||||||
Анализ социальной эффективности выявил следующие проблемы:
- узкий ассортимент, т.к. представлен только сухими строительными смесями отечественного производства, а не всем перечнем отделочных материалов, как у большинства конкурентов;
- недостаточно хороший социально-психологический климат в организации[25].
В результате проведения анализа деятельности предприятия, можно сделать следующие выводы.
ЗАО «Связной Логистика» - торговое предприятие, осуществляющее реализацию сотовых телефонов, аксессуаров и от подключения к сотовым операторам. Миссией ЗАО «Связной Логистика» является максимальное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в товарах, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия. Генеральная цель – максимизация прибыли. В организации преобладает культура власти.
В процессе проведения анализа эффективности системы управления были рассчитаны показатели, отражающие экономическую и социальную эффективность предприятия[26]. На основании проведенных расчетов и оценки можно сделать вывод, что, несмотря на рост экономических показателей, деятельность фирмы нельзя признать успешной, т.к. показатели рентабельности очень низки.
3.1 Разработка плана мероприятий по усовершенствованию структуры организации на предприятии
Для улучшения структуры организации в дипломном проекте ЗАО «Связной Логистика» рекомендуется:
- введение новой должности менеджер-универсал;
- создание Учебного Центра;
- Введение нового проекта-интернет-магазин.
Данные мероприятия показаны в виде дерева целей
Каждое из этих мероприятий рассмотрим более подробно и рассчитаем экономический эффект от их внедрения.
3.2 Введение новой должности менеджера-универсала.
В ходе исследования была выявлена неудовлетворенность менеджеров по продажам своим графиком, так как в рабочее время им нечем заняться на протяжении половины рабочего времени, ведь основной поток покупателей приходиться на вторую половину дня, в то время как менеджер по финансовым продуктам занимается в свободное время подготовкой документов для отправки их в головной офис и составлением отчетов для оперативного менеджера. В то же время в компании постоянно открыта должность менеджера по финансовым продуктам, это связано с тем что заработная плата МПП больше МПФП, при выполнении одинакового объема работы, что привело к переводу сотрудников из одной должности в другую.
Решением данной проблемы может являться объединение двух имеющихся должностей - менеджер по продажам(МПП) и менеджер по финансовым продуктам(МПФП) в одну.
На данный момент МПП выполняя непосредственные обязанности МПФП (оформление кредита), Получает за выданный кредит от 70 до 100 руб, а за продажу дополнительных продуктов ничего не получает. Так же как и менеджерам по финансовым продуктам недоплачиваются премии от проданных товаров с витрины.
Если объединить две должности в одну, условно назовем, ее Менеджер универсал, это позволит сделать график более гибким, ведь менеджеры смогут выполнять обязанности и МПП и МПФУ, что позволит в «тихие» часы рабочего дня находится на торговой точке одному человеку. Менеджеры универсалы будут получать премию как за продажу финансовых продуктов, так и за продажу витринного товара.
Данное мероприятие должно поспособствовать улучшению уровня обслуживания, т.к. один и тот же менеджер будет вести клиента «от витрины и до кассы».
Так же решение об объединении должностей может оптимизировать расходы компании на персонал. На каждой торговой точке есть регламентированный штат сотрудников, например, утвержден штат:1 руководитель ,1 специалист и 4 менеджера. В данный момент в штате только 1 менеджер по финансовым услугам, поскольку вакансия данной должности всегда открыта в компании. График МПФУ по регламенту 2/2, но вложившейся ситуации сотрудник работает сверх нормы 5/2. Таким образом , кроме своего оклада 20000 руб. в месяц (1000 руб. в день) получает дополнительно за переработку - 2000 рублей в день.
Следовательно, сотрудник, отработав в месяце 22 дня получит:
22- 16=6(дополнительных раб дней)
1000*22=22000(окладная часть)
6*2000=12000(выплата за переработку)
Соответственно, если ввести должность Менеджера универсала с графиком работы 5/2 компания может оптимизировать свой расход по зарплате и сократить штат работников салона
В ниже приведенной таблице 13 рассчитана экономия для компании от данного мероприятия.
Таблица 13 Сокращение заработной оплаты при введении новой должности.
Показатели |
Заработная плата за месяц,руб. |
Заработная плата за год, руб. |
Менеджер по продажам и менеджер по финансовому продукту |
32000 |
384000 |
Менеджер-универсал |
20000 |
240000 |
Соотношение заработной платы в год,% |
- |
62,5(144000) |
В результате проведенных мною рассчетов видно ,что внедрение новой должности позволит организации сократить расходы на заработную плату на 62,5% , или на 144 тыс. руб. в год.
3.3. Создание собственного Учебного Центра на базе предприятия ЗАО “Связной Логистика”
Целью создания и функционирования учебного центра является обеспечение сотрудников (существующих и вновь принимаемых), работающих в компании, качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.
Задачи, которые будут решены благодаря внедрению учебного центра:
— систематизация обучения;
— качественное планирование обучающих программ как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочно, с учетом развития всего персонала и отдельных категорий/личностей. Данная задача также реализует качественную подготовку кадрового резерва компании;
— использование единого стандарта в обучении;
— обеспечение сотрудников качественными программами обучения и совершенствования знаний;
— предоставление своевременных для бизнеса и персонала данных;
— обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной бизнес-структуры и ее персонала;
— методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и услуг;
— постоянный анализ и контроль результативности обучения сотрудников;
— обучение с учетом корпоративных ценностей, в том числе исторических, культурных и прочие
В качестве места для организации учебного центра имеет смысл арендовать офис площадью примерно 200 квадратных метров, например, в бизнес-центре. Офис должен включать учебный и компьютерный классы, приемную. Стоимость аренды составит около 100 тыс.руб. в месяц. Рекомендуем вариант долгосрочной аренды сроком на один год с последующей возможностью продления договора.
Следующий важный элемент деятельности, от которого будет зависеть наполняемость обучающимися, –преподавательский состав и учебная программа. Возможны два варианта: разработка единой учебной программы и следование ей всеми преподавателями или наем квалифицированных специалистов со своей, уже наработанной, программой. Первый вариант, более затратный на начальном этапе, сулит в перспективе выигрыш в виде притока клиентов.
Преподавательский состав будет состоять из 3 специалистов ,каждый из которых будет проводить тренинги по различным направлениям.
Примерная заработная плата каждого преподавателя в месяц-30000 руб. , то есть в год планируется потратить на выдачу заработной платы всем специалистам около 1080 тыс.руб.
Помимо данного состава планируется найм администратора и непосредственно руководителя. Заработная плата руководителя составит около 420 тыс.руб. в год, а Заработная плата администратора-240 тыс.руб. в год.
Таким образом ,общая сумма затрат на сотрудников составит около 1740 тыс.руб. в год
Кроме того, для организации учебного процесса требуется приобретение учебно-методических материалов на общую сумму до 30000 руб.
Покупка оборудования в среднем обойдется в 250.000 руб. при условии оборудования компьютерного класса. Для учебного центра потребуются следующие типы оборудования: учебное , оргтехника, ПО.
Далее представлены следующие организационные издержки.(табл.14)
Таблица 14 Организационные издержки
№ |
Издержки |
в год , руб. |
1 |
Аренда офиса |
1200000 |
2 |
Коммунальные ,коммуникационные платежи и отопление |
10000 |
3 |
Обслуживание техники и специализации |
6500 |
4 |
Страховые ,банковские услуги |
9000 |
5 |
Канцелярские расходы ,учебно-методический материал |
32000 |
6 |
Итого: |
1257500 |
Таким образом, общие затраты в год на создание Учебного Центра будут составлять 1257 тыс.руб.
Заработная плата сотрудников будет составлять 1740 тыс.руб.
Преимущества создание собственного Учебного Центра на базе предприятия ЗАО “Связной Логистика”
- эффективная методика обучения, применяемая всеми преподавателями центра;
- удобное месторасположение – в центральной части города, на одной из главных улиц;
- полная техническая оснащенность;
- гибкий график обучения;
- наличие полного комплекта учебных материалов, необходимых в процессе обучения;
- обучение для сотрудников ЗАО “Связной Логистика” бесплатны;
Все затраты в течении двух-трех лет окупятся ,так как профессионализм и умение продать товар у менеджеров будет на “высоте”.
Достаточно малое количество предприятий может позволить себе создание собственного Учебного Центра. Это говорит о процветании компании и поднятии ее на более высокий уровень ,что приведет к более эффективным продажам и соответственно ,к большей прибыли.
3.4 Введение нового проекта -интернет-магазин
В настоящее время большинство людей активно пользуются интернетом. И уже никого не удивишь виртуальными магазинами и возможностью приобретать товары ,не выходя из дома. Несомненно ,это очень комфортно и удобно получать покупки на дом. Что подтолкнуло компанию «Связной» запустить новый проект: создание интернет-магазина ,в котором продавались бы устаревшие акционные модели сотовых телефонов и техники ,а так же реализовывать новейшие образцы ассортимента. Это даст возможность компании продавать устаревшие продукты по конкурентно низкой цене ,что уменьшает расходы на реализцию из «прилавка»,а так же продажа новых моделей и технки ,которые еще не появились в самом магазине ”Связной” .
Главными преимуществами создания интернет-магазина являются:
1) Более активные продажи
2) Экономия на заработной плате дополнительным сотрудникам и месте «продажи» товара.
3) Сокращаются затраты на доставку товара до точки продаж ,нет затрат на маркетинг
4) Сбыт только что выпустившейся и залежавшейся продукции.
5) Наличие интернет-магазина увеличивает известность самого предприятия.
Интернет-магазин - это оптимальное решение для компании ,что может увеличить продажи своих товаров через «Интернет». Как правило, создание Интернет магазина - это сложный процесс и нижний порог стоимости разработки Интернет магазина составляет 150 000 рублей. За эту цену можно разработать относительно простое решение для продажи товаров. Такой магазин включает в себя каталог товаров, возможность совершения он-лайн заказа, авторизацию покупателей, а также администраторскую систему для управления магазином (добавление, удаление, редактирование товаров и цен, просмотр заказов, корректировка страниц сайта).
Стоимость разработки Интернет магазинов может составлять и довольно большие суммы: от 200 тысяч рублей, до нескольких миллионов рублей. За такие деньги разрабатываются индивидуальные решения с рядом специфических требований.
Также цена на создание Интернет магазина зависит от количества товаров и категорий. Одно дело, разработать Интернет-магазин с количеством товаров 2-3 тысячи и простой структурой и совсем другая задача - разработать Интернет-магазин с количеством товаров в несколько десятков тысяч, сложной структурой, фильтрами и поиском. А также с повышенными требованиями по нагрузке и безопасности.
Для данного мероприятия наиболее оптимальным решением будет создание самого обычного интернет-магазина.
Все затраты будут единовременными ,поэтому создание сайта и оплата программисту обойдется в 150000 руб.
Средняя цена продажи устаревшей модели телефона составит около 2000-3000 тыс.руб. Новые модели телефонов ,не появившиеся еще за прилавком , будут по сниженной цене.
Например ,если будущая цена новой модели 20000 руб.,то через интернет-магазин данная модель обойдется в 14000 руб. плюс доставка 3000.
Если покупатель закажет три разных чехла для телефона ,то доставка осуществляется бесплатно. Это даст возможность компании не остаться в “минусе” и наработать дополнительную клиентскую базу.
П
ланируемый
доход от данного мероприятия представлен
в таблице
№ |
Продаваемый товар через интернет-магазин |
Примерная цена,руб |
Количество проданного товара за месяц ,шт |
Выручка за месяц,руб. |
1 |
Новые модели телефонов и техники |
15000 |
4 |
60000 |
2 |
Устаревшие модели телефонов и техники |
3000 |
4 |
12000 |
В итоге за первый месяц работы интернет-магазина выручка будет составлять 72000 руб.
Таким образом ,создание интернет-магазина окупится буквально за 3-4 месяца.
Заключение
Для повышения эффективности деятельности организации, существует множество способов, таких как, повышение качества продукции, повышение уровни обслуживания, привлечение высококвалифицированных кадров и так далее. В первую очередь, для усовершенствования деятельности, нужно выявить «слабое звено» в системе. Таких звеньев может быть множество и меняться они могут постоянно. Чтобы решить проблемы в работе нужно подходить к их решению регулярно и системно.
Для исследования была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО «Связной Логистика» в городе Киров. Специализацией данной организации является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой.
В ходе исследования были выявлены потенциальные возможности компании, такие как, повышение эффективности деятельности, путем усовершенствования существующих информационных технологий и обслуживание дополнительных групп потребителей. Также выявлены слабые стороны:
- низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;
- отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;
- низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.
В результате внедрения первого мероприятия было отмечено,что слияние двух должностей в одну приведет к меньшим затратам по выдаче заработной платы примерно на 144 тыс.руб. в год.
В результате внедрения второго мероприятия-это создание Учебного Центра,в первый год планируются единовременные затраты на сумму 1257 тыс.руб. В дальнейшем окупаемость данного мероприятия должна быть заметна на эффективной работе менеджеров по продажам,и соответственно,получении большей прибыли.
В результате внедрения третьего мероприятия-создание интернет-магазина,будут небольшие единовременные затраты на сумму 150 тыс.руб.,которые окупятся буквально через 3-4 месяца.
Внедрение данных мероприятий позволит улучшить экономическое состояние фирмы и укрепить ее позицию на рынке.
.