Минобрна‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭уки российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ЗОВА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭НИЯ

СА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭НКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭РСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КИРОВСКИЙ ФИЛИА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭Л

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭: «Структура‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ управления и ее влияние на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ эффективность работы торгового предприятия»

(на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ примере ЗА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭О «Связной Логистика‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭»)

За‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭в. ка‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭федрой «ОПДиМ»: _________________к.э.н., доц. Койкова‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ Т.Л.

Руководитель дипломного проекта‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭: ________ д.э.н., проф. А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭га‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ла‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭кова‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ О.С.

ДИПЛОМНИК: ____________ Ба‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭йбородова‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ Е.А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭.

“___”____________ 2014г.

Киров

2014г

Введение

1. Теоретические основы структуры орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ции

1.1 Понятие и принципы орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ционной структуры предприятия

1.2 Типы орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ционных структур

1.3 Роль структуры управления в эффективном упра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭влении орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭цией 1.4 Норма‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭тивно-за‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭конода‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭тельные а‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭кты

2. Ха‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ктеристика‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ деятельности ЗА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭О “Связной Логистика‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭”

2.1. Обща‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭я ха‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ктеристика‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ци

2.1.1 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ционной структуры и структуры упра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭вления орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭цией

2.1.2 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз объемов производства‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ (прода‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ж) и а‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ссортимента‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ продукции

2.1.3 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭личия, движения и эффективности использова‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ния персона‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ла‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭

2.1.4 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз движения и эффективности использова‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ния основных производственных фондов орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ции

2.1.5 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭личия и эффективности использова‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ния оборотных средств орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ции

2.1.6 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз издержек обра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭щения, себестоимости и за‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭тра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭т

2.1.7 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз прибыли и рента‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭бельности

2.1.8 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз внешней и внутренней среды

2.2 А‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭лиз упра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭вления спросом на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ това‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ры и услуги предприятия

3. Проект мероприятий по структуры орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ции на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ примере ЗА‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭О “Связной Логистика‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭”

3.1 Ра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭зра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ботка‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ пла‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭на‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ мероприятий по улучшению структуры орга‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭низа‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ции

3.2 Введение новой должности менеджера‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭-универса‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ла‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭.

3.3 Созда‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ние Учебного Центра на основе предприятия‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭.

3.4 Введение нового проекта‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭-интернет-ма‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭га‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭зина‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭

Заключение Библиогра‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‬‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭фический список

Приложения

Введение  Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.  Изменение    условий     деятельности,    необходимость    адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности и формам  их  взаимодействий. Речь  идёт  прежде  всего  о  такой  системе  управления (принципах, функциях, методах,   организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью   и   закономерностями   рыночной   системы   хозяйствования,   связанными   с удовлетворениями     в     первую     очередь     индивидуальных     потребностей,     обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Всё это требует от торговых предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.  Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. Под    организационной    структурой    предприятия    понимается    состав    и    взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.  Тема дипломной работы является актуальной, так как рассматривает изложенные проблемы совершенствования организации управления на примере ЗАО «Связной Логистика».  Цель работы – улучшение организационной структуры управления предприятия. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:  ·  изучение теоретических основ структуры управления;

·        рассмотрение организационно-экономической характеристики предприятия ЗАО «Связной Логистика»;  ·        создание мероприятий по улучшению структуры управления деятельности предприятия.

Объектом исследования является ЗАО «Связной Логистика», период исследования 3 года с 2011г по 2013г.

При написании дипломного проекта использовались нормативные акты, учебная и периодическая литература, официальный сайт ЗАО «Связной Логистика». Источником информации о деятельности предприятия послужила бухгалтерская отчетность организации.

1 Теоретические основы структуры организации

1. Понятие и принципы организационной структуры предприятия

Oрганизациoннoй cтруктурoй управления являeтcя упoрядочeнная coвoкупноcть уcтoйчивo взаимocвязанных элeмeнтoв,дающих функциoнирoваниe и развитиe oрганизации как oднoгo целoгo. Oрганизациoнная cтруктура управлeния пoнимаeтcя как фoрма раздeлeния и кooпeрации управлeнчecкoй дeятeльнocти, в рамках нee прoхoдит прoцecc управлeния пo cooтветствующим функциям,которые направлены на рeшeниe пocтавлeнных задач и дocтижениe намeчeнных цeлeй. C этих cтoрoн cтруктура управлeния прeдcтавляeт собой cиcтему oптимальнoгo раcпрeдeлeния функциoнальных обязаннocтей, прав и oтвeтcтвeннocти, пoрядка и фoрм взаимoдeйcтвия мeжду вхoдящими в ee cоcтав oрганами управлeния и рабoтающими в них сотрудниками.[1]

Главные определения структур управления есть элементы, связи (отноше-ния), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления бывают как отдельные сотрудники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в них имеется та часть специалистов, которые распределяют функциональные обязанности. Существует два вида специализации элементов организационной структурой управления:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, которые осуществляют маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

2)функции,выполняемые в следствии управления,образуют органы,которые занимаются составлением плана,труда и управления,следят за контролем процессов в организации

Взаимодействия между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. Связи в свою очередь делятся на вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные являются отношением подчинения. Необходимость в них возрастает при иерархичности построения системы управления, то есть при существовании разных ступеней управления, каждая из которых преследует свои дальнейшие цели.

При двухуровневой структуре появляются верхние звенья управления (руководство организацией вобщем) и низовые звенья (менеджеры, руководящие работой исполнителей). Если существует три или более ступеней в организационной структуре,то появляется средний слой,который может состоять из небольшого количества ступеней.

Структура управления бывает на линейной и функциональной. Линейные - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями, то есть людьми, которые полностью отвечают за деятельность предприятия и его структурных подразделений. Функциональные связи сочетаются с теми или иными функциями менеджмента. Между тем,может использоваться такое определение, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей позволяют находить решения на все вопросы развития вверенных им предприятий и подразделений, а также отдавать распоряжения, которые обязаны выполнять все сотрудники организации. Полномочия штабных сотрудников ограничены правом планирования, рекомендаций, давать советы или помогать, но не приказывать остальным сотрудникам пред-приятия выполнять их распоряжения. Если у какого-либо сотрудника управленческого аппарата появляется возможность принимать решения и предпринимать действия,которые обычно выполняет линейный менеджер ,далее работник получает функциональные полномочия.

Среди всех названных прежде главными составными организационной структуры управления существуют более сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий сотрудников) вызывают необходимость пересмотра остальных. Так или иначе, если руководство организации приняло решение о внедрении в организационную структуру управления нового органа, к примеру, отдел маркетинга (задачи которого ранее никем не выполнялись), надо одновременно ответить на следующие вопросы: какие функции будет выполнять созданный орган? кому он будет подчиненяется? какие органы и подразделения предприяти будут доносить до него нужную информацию? на каких иерархических ступенях будет представлена новая часть? какие полномочия будут у сотрудников нового органа?

Рост элементов и уровней в организационной структуре управления приведет к многократному появлению числа и сложности связей, которые возникнут в процессе принятия управленческих решений; последствием такого часто является замедление процесса управления. Иначе говоря, возможно ухудшение качества функционирования менеджмента организации.

Принципы структуры управления.

К структуре управления предъявляется большое количество требований, которые учитываются в принципах формирования организационной структуры управления,их разработке было посвящено большое количество работ отечественных авторов в дореформенный период.[2]

Наиболее главные из этих принципов:

1. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

2. Организационная структура управления прежде всего должна отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

3 Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которое обеспечивает творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

4 Организационная структура управления призвана быть адекватной соци-ально-культурной средой предприятия, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

5. Между обязанностями и функциями, с одной стороны, и ответственностью и полномочиями с другой, необходимость поддерживать соответствие, его нарушение может привести к дисфункции системы управления в общем.[3]

Организационная структура управления является адекватной в социально-культурной среде организации, которая оказывает большое влияние на решения относительно уровня детализации и централизации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля директоров и менеджеров. На практике это может означать, что попытки неумело копировать структуры управления, которые успешно функционируют в других социально-культурных условиях, не могут гарантировать желаемого итога

Реализация этих принципов означает то,что необходимо вести учет при формировании (или перестройке) структуры управления множества разных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Само предприятие является главным фактором,дающее возможные контуры и параметры структуры управления.

Множественность подходов к построению управленческих структур определяется огромным разнообразием предприятий в РФ.

В коммерческих и некоммерческих организациях эти подходы разные,

Малых,средних и крупных, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и тому подобное. Разумеется, структура управления крупными организациями сложнее по сравнению с той, какая нужна маленькой компании, где один-два члена предприятия контролируют все функции менеджмента.

Разделение труда и формирование специализированных звеньев (к приме-ру,управление производством,персоналом,инновациями и тд.)слаженная работа которых требует контроля и координации,ведет к росту организации и объема управленческих работ. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены полномочия и уровни ,связи и роли, становится императивом.

Проектанты и специалисты ,которые решают задачу совершенствования нередко забывают обратить внимание на сопряжение управления с фазами жизненного цикла предприятия.

На стадии зарождения предприятия само управление нередко осуществляется руководителем. На стадии роста обычно происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления обычно реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада в соостветствии с потребностями и тенденциями, разрабатываются меры по совершенствованию управленческой деятельности .И наконец, на стадии прекращения существования предприятия происходит реорганизация структуры управления ,либо полное разрушение (если фирма ликвидируется),либо происходит ее реорганизация (если скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, которая приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Влияние изменения организационных форм,в которых функционируют предприятия,оказывает сильное влияние на формирование структуры управления. Так, например,когда фирма входит в состав какого-либо объединения(концерна,ассоциации и т.д.), происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если организация останется независимой и самостоятельной, но станет частью сетевой компании, которая объединяет на временной основе ряд взаимосвязанных организаций (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему придется внести ряд изменений в свою управленческую структуру. Это связано с необходимым усилений функций координации и адаптации к системам менеджмента остальных фирм, входящих в сеть.

Уровень развития в организации информационной технологии явлется важным фактором формирования управленческих структур.[4]

На данный момент идет общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть рост числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне организации локальных сетей, которое приведет к ликвидации или сокращению объёма работ. Прежде всего,это относится к координации работы подчиненных звеньев,обобщению результатов деятельности отдельных работников ,передачи информации. Увеличение сферы контроля руководителей при уменьшении числа уровней управления в организации явлется итогом использования локальных сетей. Здесь стоит отметить,что формируется совершенно новый вид предприятий,в западной культуре получившие название “Виртуальных” компаний.

Под ними понимается совокупность независимых (чаще всего маленькихпо размерам) предприятий, которые являются как бы узлами на информационной сети, обеспечивающих их тесное взаимодействие. В работе этих компаний целенаправленность и единство достигаются благодоря гибкой электронной связи на базе информационной технологии,пронизывающая практически всю их деятельность. Поэтому все границы между фирмами,которые в них входят,становятся «прозрачными»,и могут рассматриваться каждым представителем фирмы.

1.2.Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Главные проблемы, которые возникают при создании структур управления:

1.установление верных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и мотивации;

2. выбор соответствующих технических средств.

3.ответственность распределяется между руководителями;

4.выбор конкретных схем управления и последовательность процедур при принятии решений;

5.организация информационных потоков;[5]

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение обязанностей и прав каждого руководителя и сотрудника, повтора функций и информационных потоков, устранение многоступенчатости. Повышение эффективности управления здесь является основной задачей.

Организационная структура прежде всего направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределения между ними ответственности и прав. В нем образуются разные требования к совершенствованию систем управления, которые выражаются в тех или иных принципах.

Организационная структура организации и её управление вечно меняются, улучшаются в соответствии с изменениями условий.[6]

В зависимости от характера связей между разными подразделениями выделяют следующие формы организационных структур управления.

Линейная oрганизациoнная cтруктура (рис. 1) лежит в основе

принципа единcтва раcпределения пoручений, coгласнo кoтoрoму раcпoряжения oтдавать правo мoжет тoлькo вышеcтoящая инcтанция.

Coблюдая этoт принцип,мoжнo oбеcпечить единcтвo управления. Такая oрганизациoнная cтруктура являетcя результатoм пocтрoения аппарата управления в виде иерархичеcкoй леcтницы из взаимoпoдчинённых oрганoв , таким oбразoм каждый рабoтник имеет oднoгo рукoвoдителя, а рукoвoдитель имеет неcкoлькo пoдчинённых. Два рукoвoдителя не мoгут cвязываться друг c другoм, oни дoлжны это cделать через ближайшую вышеcтoящую инcтанцию. Чаcтo такую cтруктуру называют oднoлинейной.

Рис.1 Линейная структура организации

Главными плюcами такoй cтруктуры являютcя:

1.прocтoе пocтрoение

2.управление oрганами руководcтва бoлее жеcткoе

3.тoчнoсть и oперативнoсть управленческих решений

4.однозначное oграничение задач, ответственности и компетенции

Недoстатки:

1.Слoжные связи между инстанциями

2.Средние уровни управления сильно загружены

3.Кoнцентрация власти в управляющей верхушке

4.Линейной структурой управления пользуются средние и мелкие фир-мы,которые осуществляют легкое производство при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

Функциональная организационная структура (рис. 2) основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Например ,к ним относятся исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Так, нижние звенья управления с раными более высокими звеньями управления могут соединиться с помощью директивного руководства. Передача указаний, поручений и сообщений могут осуществляться в зависимости от вида поставленных задач.[7]

Рис.2 Функциональная организационная структура

Функциональная структура управления направлена на выполнение рутинных задач,которые постоянно повторяютя.

Функциональные службы прежде всего могут иметь в своём составе специалистов высокой квалификации, которые выполняю определенные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач.

К преимуществам данной структуры относят:

1.Уменьшение звеньев согласования

2.Сокращение повтора работ

3.Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4.Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных задач

К недостаткам относятся:

1.Неоднозначное распределение ответственности

2.Коммуникация затруднена

3.Долгая процедура принятия решений

4.могут возникать конфликты и споры из-за несогласия с директивами,т.к. каждый руководитель выносит свои вопросы на пенрвый план.

Функционально-линейная структура (штабное управление) (рис. 3) полагает соединение линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях ведется создание специальных подразделений (штабы), помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.[8]

Эти подразделения могут:

1.Ограничивать себя центральными уровнями управления (штабы руководства);

2.Находиться в двух или более уровнях управления;

3.Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

4.Штабы на нескольких уровнях иерархии дают консультации и участвуют в решении вопросов, но они не могут обладать правами принятия решений.

Чем больше предприятие и сложнее её управляющая структура, тем острее будет поставлен вопрос о координации деятельности функциональных служб , либо создание крупных специализированных штабов со специалистами высокого профиля[9]

Рис.3 Линейно-функциональная структура

Преимущества данной структуры:

1.Работники имеют шанс получить более высокую степень профессиональной специализации

2.Точное определение мест и необходимых ресурсов (особенно кадров)

3.Способствует стандартизации, формализации и программированию про-цесса

Недостатки:

1.Усложняет горизонтальное согласование

2.На изменения реагирует медленно

Дивизиональная структура управления. (рис 4)

Некоторые фирмы в результате диверсификации производства перестраивают свою организационную структуру,образуют отделы,которые ориентируются на производство какого-то конкретного продукта(продуктовая структура управления),либо на пространственное объединение(региональная структура управления)[10]

Организационная продуктовая структура создает хозяйственные отделения в структуре фирмы, которые будут ориентироваться на производстве и сбыте конкретных видов товаров. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской организации по отдельным видам или группам продуктов ,передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, которые расположены в своей стране и заграницей.

Рис.4 Дивизиональная структура управления

Производственное отделение не дает разницы в методах управления между отечественными и заграничными дочерними предприятиями, сохраняющие ответственность за прибыль и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Функциональные службы производственных отделений могут одновременно поддерживать тесную связь с соответствующими центральными службами,при этом получать от них указания по всем целям проведения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.[11]

Производственное отделение осуществляет оперативный и финансовый контроль за деятельностью подконтрольных предприятий,поскольку само выступает центром прибыли.

Такой контроль часто осуществляется путём переплетающихся и совместных директоратов и может дополнятся поездками директора производственного отделения на определенные дочерние компании. Во многих организациях образуются региональные управления или отделы. Они создаются для наиболее эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних организаций в производственном отделении.

В мировом масштабе на крупный план вышло знание о продукте и крупное производство. Продуктовая организационная структура достаточно широко распространилась из-за массового перехода международных организаций к децентрализованной структуре управления.[12]

Крупные диверсифицированные компании предпочитают применять организационную структуру управления,хоть она и имеет свои специфические свойства. Эти особенности исходят из степени диверсификации выпускаемых продуктов и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукции дает большую возможность для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК организаций в мировом масштабе. Данная организационная структура помогает углублению специализации между дочерними организациями одной фирмы с учётом преимуществ, которые получает от международного разделения труда, содействует увеличению внутрикорпорационных поставок и позволяет путём манипуляции с трансфертными ценами понижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает деление рынков между дочерними предприятиями, дает возможность концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних предприятий, позволяет ориентировать производство на выпуск продукции,которая пользуется наибольшим спросом.

Тем не менее, при использовании данной структуры возникнут сложности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона может быть затруднена координация деятельности организаций, которые относятся к различным производственным отделам одной компании по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Построенные производственные отделения по продукту,которые имеют в подчинении дочерние предприятия в широком круге стран,чаще всего нуждаются в знаниях о местных условиях и требований отдельных рынков. Поэтому они требуют помощь центральных служб для проведения региональной координации или деление производственных отделений по продукту с учётом территориального размещения организаций.[13]

Организационная структура по региону. Ответственность за управленческую деятельность компании на внутреннем и внешнем рынке делится между самостоятельными региональными подразделениями.

Данные подразделения по характеру и содержанию являются производственными отделениями и центром прибыли,также образуются в форме дочерних предприятий и могут быть центром ответственности и центром прибыли.

И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Вице-президент или управляющий,который возглавляет региональное подразделение,находится в подчинении высшей администрации предприятия и может осуществлять свою деятельность в близком контакте со всеми центральными службами.

Во многих организациях региональные управляющие могут иметь в подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней фирмы. Региональные подразделения контролируют деятельность всех дочерних организаций, ведут контроль за составлением текущего бюджета и ведают вопросами планирования, при этом придерживаясь указаний высшего руководства фирмы и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.[14]

Организации,которые выпускают продукты ограниченной номенклатуры, направленными на широкие рынки сбыта и определенного покупателя,используют региональную структуру управления.

Минусом данной структуры управления могут быть сложности с передачей технической информации заграничным дочерним фирмам и координация деятельности по стране и по продукции.

Для предприятий,которые выпускают оборудование и имеют несколько линий продукции,эти сложности усиливаются.

Не менее важная проблема, появляющаяся при региональной структуре управления, - это вероятность повтора линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления в деятельности предприятий в общем встречается не так часто. На данный момент региональный принцип управления заграничной деятельностью вместе с управлением по продукции является достаточно распространённым и характерен для организаций, которые используют смешанную структуру управления.

Вышеописанные структуры являются бюрократическим типом предприятия структур управления.[15]

В начале Xx столетия соот­ветствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал Макс Вебер.

Вебер выдвинул нормативную модель рациональной бюрократии,которая меняла полностью все ранее действовавшие системы коммуникации,ведения документов, оплаты труда, структуры работы, рабочих отношений. В основе этой модели - представление о фирмах как об "организованных организациях", которые предъявляют строгие требования к людям и структурам, в рамках которых они действуют. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, на каждой должности-квалифицированные сотрудники;

2) иерархичность управления, где вышестоящий уровень ведет контроль над нижестоящим;

3) существование формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность исполнения функций менеджером;

4) дух формальной обезличенности, характерна официальным лицам для выполнения своих задач;

5) принятие решения приема на должность в соответствии с квалификационными требованиями к свободной вакансии, а не с субъективными оценками.

Основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность,а также иерархичность. Бюрократические структуры управления проявили свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных предприятиях, где надо обеспечить слаженную четкую работу большого количества сотрудников, выполняющих одну цель. Данные структуры дают возможность активировать внутренние ресурсы человека и кооперировать труд работников при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Тем не менее,у бюрократической структуры имеются и минусы, которые особенно заметны на фоне применения ее в современных условиях и задачах экономического развития.

Доказано, что бюрократический тип структуры приостанавливает развитие сотрудника,так как ему приходится использовать только те свои способности,требующиеся для выполнения поставленных задач. Очевидно,что

все задачи по организации работы решаются на уровне руководства, (включающие в себя вопросы стратегии и тактики развития), а другие уровни занимаются непосредственно выполнением "спускаемых сверху" решений,следовательно, потеряется общий управленческий интеллект,являющийся на сегодняшний день важным фактором успешного результата управления предприятием).

Еще одним недостатком структуры бюрократического типа является отстутствие возможности управления процессами изменений,которые направлены на улучшение работы.

Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и разной скоростью. В итоге появляются разногласия в отдельных частях структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что тормозит развитие предприятия.

Следующий вид организационный структуры это органический.

Данный вид структур управления создан относительно недавно как противоположность бюрократического типа структуры, модель которой не удовлетворяла большинство организаций, которые испытывали необходимость в более лояльных и адаптированных структурах. Новая структура меняет образ «эффективности организации как организованной» ,которая работает с «точностью по часам»; наоборот,в отличие от бюрократического типа организации,органическая модель вносит кардинальные изменения, которые дают возможность предприятиям приспосабливаться к объективным требованиям реальной действительности. Те,кто анализировал эти изменения,заметили,что для эффективной работы предприятия необходим иной тип структуры,где ценнее импровизация,нежели планирование;где больше приветствуется инициатива,чем ограничения;искать новые возможности,а не цепляться за устаревшие правила;где большую ценность имеют споры и дискуссии,чем спокойное принятие решений.

В дальнейшем органический тип структуры не раз дорабатывался. Были дополнены такие свойства данного типа,как:

1. Решения принимаются не на авторитете,а на основе дискуссий.

2.главными факторами,которые влияют на принятие решений,являются доверие,убеждение и общая цель команды, а не власть и должностная инструкция.

3.Главные факторы-это стратегия развития предприятия и его цели.

4.Взаимосвязь между результативной работой каждого работника и миссией предприятия основаны на творческом подходе к работе и кооперации.

5.Работа должна основываться на принципах, а не на установках.

6. распределение работы между работниками обусловливается характером решаемых проблем

7.Предприятие должно быть постоянно готово для движения вперед

Данный вид структуры допускает изменения в отношениях в компании,что дает возможность повышения ответственности каждого сотрудника за общую цель и исчезает необходимость в функциональном разделении труда.

В настоящее время предприятия используют более эффективный и современный вид организационной структуры- это матричная структура. Появлению этой структуры способствовало(предшествовало) слияние двух структур:программно-целевой и линейной.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура управления включает в себя:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.[16]

Чтобы обеспечить качественную работу матричной структуры необходимо внести изменения в производственную структуру,организовать в материнской фирме специальные целевые подразделения,которые объединят лучших специалистов для общей разработки главных идей проекта.

Главным отличием матричной структуры от линейной является то,что руководитель проекта взаимодействует со специалистами,подчиняющимися линейному руководителю,который решает какие мероприятия можно повести по данному проекту. Также они определяют,какие сотрудники будут выполнять ту или иную работу.

Стабильной работе компании и ее достижениям долгосрочных целей могут помешать проблемы,которые возникли при установлении приоритетных задач и распределении рабочего времени сотрудников над проектами.

При матричной структуре центральное управление программами должно связывать выполнение управленческих процедур и линейных подразделений.

Новые элементы матричной структуры управления,которые были внесены из линейно-функциональной структуры ,создали новое направление активных и динамичных,программно-целевых организационных форм управления,которые повышают творческую инициативу руководящего звена,благоприятно влияет на ускорение темпов технического развития,повышают производительность труда,снижают издержки производства и заметно улучшают качество выпускаемой продукции.

Из преимуществ матричной структуры можно отметить:

1.Повышение эффективности труда руководителей и сотрудников за счет создания проектных подразделений,которые взаимодействуют со всеми функциональными подразделениями,что усиливает их взаимосвязь.

2. Деление обязанностей руководителей,которые ответственны за итог работы и начальников функциональных подразделений,которые ответственны за обеспечение использования максимально полных имеющихся ресурсов(материальных,трудовых и производственных),дает возможность совместно вести контроль за работой и выполнением поставленных задач и планов.

3.Также руководители всех подразделений должны быть вовлечены в улучшение и совершенствование технического производства.[17]

Матричная структура дает:

1. Уменьшать нагрузки на директоров путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

4.Руководителю личную ответственность за программу и ее элементы.

5. Организацию четких взаимодействий на основе перераспределения целей и задач в системе управления

6. Применение современных методов управления

Решение таких задач, как уменьшение сроков создания новой техники и технологии, сокращение затрат на работы, повышение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемых продуктов и технология их изготовления.

Матричные структуры управления получили более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных предприятий для создания индивидуальных широкомасштабных проектов и программ в пределах ограниченного времени и выделенного финансирования.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, которые связаны с внедрением новейших технологий и наиболее производительного технологического оборудования. Это ведёт к изменению в организационной структуре управления организацией в целом.

В крупных организациях,которые выпускают сложную продукцию, наибольший экономический эффект достигается при переходе к матричным структурам управления.

Матричная структура управления включает в себя: проблемно-целевую структуру управления и проектную структуру управления

Виды матричных структур разнообразны. Это дает возможность им выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, которые получили развитие в научно-исследовательских предприятиях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентируются на ускорение и эффективное решение определенных поставленных задач.

Продуктовая структура является одним из самых распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления многие продуктовые линий могут добиться настолько высокого объема продаж, что сами смогут потребовать существенной структуризации. При данном управлении директору передаются полномочия по руководству и продаже какого-либо продукта. Руководящие вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура уделяет какому-то определенному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет маленькое предприятие, которое выпускает три-четыре вида продукции. Исходя из результатов исследований,организации с продуктовой структурой могут достигнуть наиболее высших успехов в производстве и сбыте нового продукта.

Происходит это из-за того, что в продуктовой структуре очень четко показано, кто отвечает за получение прибыли. Для продуктовой структуры характерны такие цели,как контроль затрат и соблюдение графиков. Данные предприятия имеют способность быстрее реагировать на какие -либо изменения условий конкурентов, технологий и покупательского спроса.

Возможный минус этой структуры — это повышение затрат вследствие повтора одинаковых видов работ для разных видов продукции. Во всех отделах продуктов имеются свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать уже имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентирующаяся на покупателя. Многие фирмы производят огромный ассортимент товаров или услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп покупателей (рынков). Каждый покупатель имеет точно определенные потребности. Если несколько таких клиентов станут наиболее важными для организации,то она сможет использовать организационную структуру, которая ориентирована на потребителя.

Целью данной структуры является удовлетворение этих потребителей еще лучше, чем фирма, обслуживающая всего лишь пару потребителей.

Такие крупные издательства, к примеру,могут иметь ,подразделения, которые занимаются литературой для общего чтения, юношеской литературой, учебниками для высших и средних школ. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Отсюда следует, что каждый из них может иметь свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другим примером активного использования организационной структуры, которая ориентирована на покупателя, являются коммерческие банки. Основными группами, пользующихся их услугами,чаще всего являются индивидуальные предприниматели, компании, организации (пенсионные фонды и институты) трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, которые ориентированы на потребителя, в равной степени характерны для торговых фирм, продающие товары оптом и в розницу.

Плюсы и минусы такой структуры, которая ориентирована на потребителя, в целом те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

1.3 Роль структуры управления в эффективном управлении организацией

Организационную структуру любого коммерческого предприятия, школы, банка, правительственного учреждения или органа с любым видом деятельности можно рассмотреть с разных сторон и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1.взаимосвязь между человеком и его работой. Это отражено в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2.действующая политика руководства и методы, которые влияют на поведение человека

3.полномочия и функции сотрудников предприятия на разных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Если правильно сочетать эти три данных правила,на предприятии возможно создание такой рациональной структуры, при которой может существовать благоприятна и реальная возможность достижения наивысшего уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления нужно, чтобы она соответствовала всем требованиям, которые предъявляет к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Ясность является одной из них. Все подразделения организации, все ее со-трудники (в особенности каждый руководитель) должны четко знать, где они находятся и куда им обратиться за помощью или решением. Ясность и простоту не следует путать. Даже у самых простых структур иногда бывает нехватка ясности. Или же наоборот, очень сложные структуры могут быть вполне ясными. Структура, которая не обладает ясностью, начинает создавать конфликт, тем самым безполезно расходуя время, раздражая сотрудников и задерживая решения.

Также требование экономичности напрямую связано с ясностью.

Контроль, надзор и мотивация должны соответствовать минимуму затрат. Организационная структура управления способствует самоконтролю и мотивации. Для того,чтобы удержать фирму на ходу, минимум сотрудников (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должны посвящать свое внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех работников на результат работы организации в целом. Работу руководителей надо оценивать не по стандартам профессиональной компетентности,а по экономическим результатам.

Организационная структура не направляет человека на фальшивые результаты. Она не должна поощрять привычку навешивать продукцию ,не приносящую прибыль на прибыльные производственные линии. Структура не должна направлять людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а наоборот,должна мастерство превращать в самоцель.

Организация обязана помочь каждому работнику понять свою собственную цель и общую цель фирмы. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый работник должен понять, как его цель совпадает с общей целью, и как общая цель определяет его цель,его усилия и вклад

Организация также должна понимать, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Главное правило - как можно меньше уровней управления. Предположим,способный человек, который попал на низовую управленческую работу к тридцати годам, не может потратить всю свою жизнь, поднимаясь с лесенки на лесенку. В итоге, когда он окажется на вершине лестницы, у него уже не останется сил. Более важен опыт, приобретенный на предприятии. Структура обязана помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусмотреть непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение в организацию новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований сможет создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, способствующую развитию управленческой системы в организации, увеличит уровень ее организованность и даст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

1.4 Нормативно-законодотельные акты

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН

"ОБ ОБЩИХ ПРИНЦИПАХ ОРГАНИЗАЦИИ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (Закон о МСУ) от 06.10.2003 N 131-ФЗ

(принят ГД ФС РФ 16.09.2003) (действующая редакция от 27.05.2014)

Справка о документе