22. Типы планирования.

В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:

1) Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

2) Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации – ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени, характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени – для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.

3) Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. Выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идеи планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

Основной метод реактивного планирования – это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать – и проблема исчезнет.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем: 1) Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов.

2) Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. Оно уступает по своим технологическим качествам, не соблюдается принцип гибкости.

3) Реактивное планирование – это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, "обладающие опытом", то есть старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников.

4) Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Достоинства: постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;

* сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

* сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия. Инактивное планирование (инертность). При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед.

Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим – отличительная черта нактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически.

Недостатками инактивного планирования являются следующие. 1) Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств..

2) Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности. Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям.Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения.

В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их "первую волну", для того чтобы достичь

своих целей. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий. Недостатки преактивного планирования: * слабое использование накопленного опыта; * недостаточное внимание к повседневным нуждам организации; * чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее. Основным достоинством преактивного метода являются адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование. Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: * основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; * предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего.

С интерактивным планированием связаны две основные проблемы. 1) Интерактивное планирование – это скорее идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. То есть наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет. 2) Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, – эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление.

Горизонт планирования В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа: * долгосрочное планирование; * среднесрочное планирование; * краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет.Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период.Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам. Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу. Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное. Стратегическое и оперативное планирование. Процесс планирования в экономической организации Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование). Стратегическое планирование Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей основных способов достижения данных целей. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером.

Тактическое планирование

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Тактическое планирование может содержать следующие задачи: создание новых производственных мощностей ;* специальная подготовка в маркетинге и обучение персонала; * создание более мобильной системы распределения, налаживание контактов с новыми торговыми точками.

Основной вопрос стратегического планирования – чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием – это разница между целями и средствами.

Другие различия: принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа; * выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; * тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах; * для тактического планирования характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений – продуктовых, региональных, функциональных. Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин "оперативное" более ярко, чем термин "тактическое", подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организации.

23.Риски в принятии гос. решений

Для государства как субъекта принятия решений главной задачей относительно рисков является не их полное исключение. Государство  должно обеспечивать соответствующий контроль за реперными, т.е. основными, системообразующими точками процесса, от которых зависит развитие всего государства. Они должны постоянно отслеживаться и контролироваться.

В практике управления государством используются различные методики контроля и управления рисками. Одни из них носят универсальный, а другие уникальный характер, ориентируясь на показатели, связанные то ли со всей зоной ответственности государства, то ли с той или иной областью жизни общества, то ли с параметрами конкретной правительственной программы и т.д.

К средствам управления и контроля за рисками относится три типа технологий и механизмов, каждый из которых позволяет по-своему использовать информацию о количественных и качественных последствиях риска, уточнить его величину и цену для государства, развить правовую базу для легальных действий в критических ситуациях, бюджетные ресурсы для компенсации потерь.

Так, политические методы олицетворяют действия руководства по регулированию макросоциальных и политических условий, снижающих уровень страновых рисков. Это качественные методы, использующие силу символического давления на участников разработки и реализации решений с целью минимизации рисков.

Существуют аналитические методы – они направлены на совершенствование моделей вероятностного предвосхищения будущего. Использование таких когнитивных моделей снижает неполноту знаний и повышает достоверность сведений о проблемной ситуации. На их основе управляющие имеют возможность разрабатывать больше альтернатив, уточнять свои цели и подцели. Аналитические методики сочетаются с поисково-разведывательной деятельностью, проведением экспертных опросов и другими методами. Сочетание концептуальных и дескрептивных, статистических и сценарных методик, создание банков и баз данных о рисках, не поддающихся оценке и управлению - все это способствует совершенствования аналитических этих способов снижения рисков.

Применение политических, аналитических и социальных процедур по контролю и управлению рисками позволяет уточнить область проявления и совокупность факторов риска, их характер и содержание рисков, оценить вероятность возможных негативных последствий, определить средства защиты и уменьшения потерь от рисков, в итоге- разработать оптимальный вариант управленческих действий (модель управления).

Модели управления рисками: Дж. Симон предлагает ввести систему «раннего предупреждения» в государственном управлении, которая бы отслеживала появление условий рисков на основе сбора информации, собираемой по всему миру. М. О'Лэри и В. Коплин предложили «принципиальную модель», включающую выяснение показателей риска на основе анализа деятельности главных действующих лиц, их ориентации, твердости следования ими выбранной линии поведения, характере влияния ключевых фигур в системе государственного управления. Существуют модели стратегии, основанные на учете следующих фаз деятельности государства: 1. этапа, предшествующего фазе дестабилизации ситуации (включающего действия по предупреждению экстремальных форм активности, мер по совершенствованию адаптационных возможностей всей системы и т.д.); 2. предкризисного этапа (предполагающего расконсервацию системы управления кризисом); 3. этапа развития кризисной ситуации, включающего в себя: - уменьшение возмущающих воздействий среды; - повышение внимания к пороговым процессам, границам полномочий и проч.; - уменьшение потребления ресурсов; - укрепление высокоэффективных структур; - освобождение от балласта; - централизованное управление в жизнеобеспечивающих сферах; - поддержку новых институтов интеграции общества; - мониторинг; - устранение препятствий для получения системной информации; - стимулирование поисковой активности граждан; 4. посткризисного периода (предполагающего стимуляцию восстановительного процесса).

Есть  и о модели стратегических действий, в основу которых положены реакции управляющей системы (УС) в условиях кризиса, как состояния, наиболее тесно связанного с нарастанием рисков и опасностей для управленческой деятельности государства.

1 стадия предполагает осуществление упреждающих действий, направленных на формирование кадровой структуры (резерва управления, обучение и переподготовку персонала). 2 стадия заключена в проведении аналитической деятельности, направленной на определение типологии, констатацию интенсивности каждого из кризисов как стимулятора действий УС.  3 стадия предполагает определение (планирование) реакций УС на различные виды развития кризисных ситуаций с учетом различных целей в сфере управления. 4 стадия ориентирует государство на активизацию деятельности инновационных механизмов УС. 5 стадия связана с разработкой механизмов и процедур сопутствующих развертыванию кризиса. Эта деятельность, позволяющая сохранить организационно-ролевую гибкость и эффективность кризисных действий УС. 6 фаза обозначает (политико-правовые, финансовые, организационные и прочие) действия государства, выходящего из кризисного состояния и активизирующего механизмы повседневной деятельности УС.

Все перечисленные модели управления и контроля за рисками способны повысить качество принятия и реализации государственных решений.

24.Социокультурные факторы принятия государственных решений.

Принятие решений в государстве, весь присущий этому институту процесс целеполагания и целеосуществления представляет собой форму взаимодействия людей, которая только частично определяется формальными нормами и процедурами.

Социокультурный компонент принятия государственных решений обозначает целый ряд структурно необходимых факторов целевых действий акторов, вовлеченных в разработку и осуществление решений.

Социкультурная составляющая прежде всего включает в себя характеристику общей моральной атмосферы в обществе, выполняющей роль внешней среды по отношению ко всей системе государственного управления. Процесс принятия решений всегда формируется в рамках взаимодействия служебных целей и приоритетов с теми реальными предпочтениями, стандартами и ценностями, которых придерживаются граждане и которые доминируют в социуме. К этой составной части социокультурной составляющей относятся распространенные в обществе типичные образцы мышления и поведения, оказывающие воздействие на понимание чиновниками (политиками) тех или иных проблем, разработку повестки дня, повседневное осуществление ими своих функций, самоощущение времени, профессиональные стандарты и т.д. Следующей компонентой социокультурного характера является поведенческие и ориентационные стандарты, характерные для конкретного государства, т.е. все эти культурные характеристики так или иначе отражают степень реализации установок власти на соблюдение общественных интересов, реализацию принципов социальной справедливости, поддержание правового порядка, субсидиарности.

Еще одной социокультурной составляющей процесса принятия государственных решений выступает социокультурная среда, складывающаяся в каждой отдельной государственной организации или в различных устойчивых (структурно оформленных) межведомственных отношениях управленческих структур (например, прокуратуры и судебных организаций), а также связях государственных органов и их контрагентов (бизнес-структур, гражданского общества и проч.).

Ну и завершает этот перечень социокультурных компонентов ценностно-ролевая оснащенность каждого конкретного представителя государства (чиновника, политика), а также и его контрагентов, участвующих в разработке и продвижении решений.