4. Потенциально внешние угрозы

1. Выход на рынок новых конкурентов отечественных или иностранных с более низкими издержками производства.

2. Рост продажи замещающего товара.

3. Замедление роста рынка или затухание жизненного цикла производимого товара или услуги.

4. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и/или неблагоприятная политика иностранного правительства.

5. Неблагоприятная экономическая и/или политическая деятельность собственного правительства.

6. Высокая зависимость от снижения спроса.

7. Растущая требовательность со стороны потребителей и/или поставщиков.

8. Изменение потребностей и вкусов потребителей.

9. Неблагоприятные демографические изменения.

10. Др. внешние угрозы.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз возможностей, наступает этап установления связей между ними, установления этих связей составляется матрица SWOT.

Второй этап – Установление взаимосвязей между факторами

SWOT – матрица

По гориз – Возможности “O” и угрозы “T”, по верт – Сильные Стороны “S” и Слабые стороны “W”

Yf gthtctxtybz[ - "SО" SТ""WО" "WТ"

На пересечении полей исследователь должен рассмотреть все возможные комбинации попарно соответствующих факторов и выделить те, которые, по его мнению, наиболее актуальны и д.б. отражены в стратегии организации.

Пары, образовавшиеся на поле "SО"(сила и возможность) д.б. учтены таким образом, чтобы стратегия позволяла использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи.

Для поля "WО"( сила и угроза) – слабые возможности, необходимо, чтобы за счет появившихся новых возможностей преодолеть слабые стороны организации.

"Сильные стороны - угрозы" "SТ"( слабость и возможность) – стратегия должна предусматривать как можно использовать сильные стороны организации для преодоления внешних угроз.

"WТ"( слабость и угроза) – должна выражаться стратегия, которая поможет попытаться устранить как слабые стороны, так и внешние угрозы. При этом исследователь должен выявить наиболее опасные пары. Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты.

Третий этап SWOT-анализа

Этот этап осуществляется не во всех случаях. Он позволяет оценить возможности и угрозы с точки зрения их важности и степени влияния на дальнейшую стратегию. Для такого позиционирования строятся две матрицы: "матрица возможностей" и "матрица угроз". Данная матрица строиться таким образом: сверху степень влияния на орган-цию, а сбоку вероятность того, что орг-ция воспользуется возможностью)

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

С тепень влияния на орг-ю Вероятность наступления	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют разное значение для организации и должны по разному использоваться в ее стратегии:

1) Возможности, попавшие на поля ВС, ВУ, СС имеют наибольшее значение. Их нужно реализовать и заложить в стратегию.

2) Возможности, попавшие на СМ, НУ, НМ – не заслуживают никакого внимания.

3) ВМ, СУ, НС – необходимо реализовать при наличии допустимых свободных ресурсов.

МАТРИЦА УГРОЗ

Степень влияния на орг-ю Вероятность наступления	Разрушительные	Критическое	Тяжелое	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

1. ВР. ВК, СР – наиболее опасные, требуют немедленного разрешения.

2. НР, СК, ВТ – также опасны и должны находится в поле внимания менеджера.

3. НК, СТ, ВЛ – во вторую очередь, после того как устранены 2 первые.

4. НТ, НЛ, СЛ – надо о них помнить, наименее опасные, следить, чтобы не переросли.

Вывод: анализ внешней и внутренней сферы организации требует учета множества различных факторов не только в состоянии статики, но и в состоянии динамики. Анализ внешней и внутренней среды является важнейшим этапом разработки стратегии организации, т.к. не зная ряды невозможно осуществить эффективное управление. Еще более сложная задача анализа среды стоит перед руководителем диверсифицированной организации. В такой организации необходимо проводить SWOT-анализ для каждого направления деятельности и осуществлять комплексный анализ всего делового портфеля.