43. Развитие персонала как важное направление службы управления человеческими ресурсами.

Развитие человеческих ресурсов является важной составляющей процесса адаптации. Р.ч.р. – это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работника организации с целью повышения эффективности его деятельности. Основная функция менеджера по персоналу состоит в том, что входе ежедневного общения с работниками менеджер является оценивающим консультантом и в определенном смысле наставником. При этом важно иметь в виду , что развитие личности работника должно осуществляться не только по профессиональным параметрам, но и по параметрам межличностных коммуникаций.

Мен-ры, выступающие непосредственными руководителями, несут ответственность не только за достижение производственных задач, но и за состояние морально-психологического климата во вверенных им подразделениях. Понимание всего процесса развития человеческих ресурсов как комплексного явления позволяет объединить все этапы адаптации персонала в организации. Проблема развития человеческих ресурсов актуализировалась в российских компаниях в конце двадцатого века. Необходимость этого была обусловлена тем, что в связи с постоянным усложнением техники и технологии персонал организации не успевал адаптироваться на психическом уровне, даже если адаптировался на профессиональном уровне. То есть, менеджеры уделяли значительное внимание повышению квалификации сотрудников, не задумываясь об их личностном развитии. Такое положение привело к тому, что работники в дальнейшем не были готовы к повышению своей квалификации. Возникла необходимость их личностного развития. Как показала практика, вложение средств в личностное развитие сотрудников окупается их дальнейшей эффективной деятельностью.

44. Управленческое решение, его разновидности.

Принятие решений – процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. Решение – сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан – решение принято. Для мен-ра принятие решений – это постоянная и очень ответственная работа, т.к. принятые решения касаются не только его, но и др. людей, а иногда и всей орг-ции. Организационное решение – это выбор, который д. сделать м-р, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель орг. р-ния обеспечение движения к поставленным перед орг-цией задачами. Все р-ния м разделить на 2 группы: запрограммированные и незапрогр-ые. Запрог-ные р-ния построены на базе установленной политики, правил и порядков, т.е.число возможных альтернатив здесь ограничено и выбор д.б. сделан в пределах направлений, заданных орг-ей (предоставление графиков, расписаний). Незапр-ные р-ния – это р-ния, требующие в определенной мере новых ситуаций, которые возникли в случае непредвид-х или вновь возникших проблем (как улучшить продукцию, усилить мотивацию подчинённых).

Подходы в принятии решений: Интуитивные решения – это выбор альтернативы на основе ощущения того, что он правилен. Интуит-ное реш. обычно принимает рук-ль высшего звена. Значительную зависимость руководителей высшего ранга от интуиции подтвердил в своих исследованиях профессор Минцберг. Согласно другому исследованию деятельность менеджеров высшего звена, 80% руководителей заявили, что обнаружили наличие какой-то серьезной проблемы лишь благодаря неформальному обмену информации и интуиции. С точки зрения статистики только на интуицию полагаться нельзя, т.к. шанс на правильный выбор без какого-либо применения логики невысоки.

Решения основанные на суждении. Такие реш-я кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Такие реш. –это выбор, обусловленный знаниями или опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, кот. принесла успех в прошлом. Суждение как основа орг-нного реш-я полезно, поскольку многие ситуации в орг-циях имеют тенденцию к частому повторению. Но суждение не следует применять если ситуация в орг-ции явл. новой, у руков-ля отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать свой логический выбор (н-р, изменение ассортимента). Т.к. суждение основывается на опыт, то оно может привести к тому, что будет упущена новая альтернатива, кот-я могла бы быть более эффективной. Руководитель может избегать использование возможности вторжения в новые области, из-за чрезмерной приверженности к суждению и накопленному опыту. Рациональные решения. Для этого требуется совокупность выборов, процесс решения проблемы представляется как 5 этапный процесс плюс внедрение и обратная связь. 1). Диагностика проблемы: два способа рассмотрения проблемы: а)проблемная ситуация, когда цели не достигнуты; б) проблема как потенциальная возможность (н-р, поиск способов повышения эффективности труда). 2). Формулировка ограничений и критериев в принятии решений: многие возможные решения проблем не явл-ся реалистичными, т.к. у орг-ции не достаточно ресурсов, поэтому неизбежны ограничения. 3).Определение альтернатив: т.е. набор альтернативных решений. 4). Оценка альтернатив –после составления списка всех идей, следует оценить каждую альтернативу. 5). Выбор альтернативы. А также внедрение и обратная связь.

45.

Методы выработки управленческого решения: алгоритмические методы (статистические, аналитические, матричные, метод математического программирования).

Алгоритмические методы. Под алгоритмом понимается некоторый свод правил, определяющих эффективную процедуру решения задачи, описывающих процесс, протекающий во времени, последовательность действий персонала управления для перехода от возникшей управленческой ситуации к желаемому новому состоянию.

Алгоритм выработки решения предполагает единую логическую последовательность работы лица, принимающего решения, и персонала управления, обеспечивающего этот процесс необходимыми расчетами, обоснованиями, предложениями.

Аналитические методы основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер:

- зависимость между спросом и предложением;

- зависимость жизненного цикла продукции от времени;

- зависимость производительности труда от квалификации персонала;

- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;

- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности информации.

Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией конкретной организации.

Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).

Математический метод (метод математического программирования) позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.

Метод математического программирования хорошо работает при наличии четко сформулированной цели.

Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем, что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный, символический характер, или характер общих соображений, решение этих проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических методов.

Матричные методы стратегического анализа помогают осуществлять анализ ситуации в организации в целом. Матрица SWOT

46. Методы выработки управленческого решения: активизирующие методы (метод мозговой атаки, метод электронного мозгового штурма, метод деловых игр и др.).

Метод «Мозгового штурма». Собирается группа 6-12чел, перед ними ставится проблема, которую необходимо решить и предлагается эту проблему «взбудоражить». Участники хаотично выдвигают самые разные идеи по решению проблемы. Фиксация всех идей, (даже самых абсурдных и нереальных) осуществляется модератором, кот только координирует действия участников группы, не управляет. Спонтанная выработка длиться 30-40м. На II этапе осущ-ся анализ: невыполнимые– отбрасываются, остальные– группируются, выстраиваются взаимосвязи, приоритеты. В итоге выбирается 1 или 2,3 решения и предоставляется руководству.

Метод деловых игр: моделирование решаемой проблемы в игровой ситуации. ДИ готовиться модератором заранее: сценарий, распр-ие ролей, стат данные, текстовые мат-лы. Собираются участники, объясняются правила, роли. ДИ от неск часов до неск дней. Цель- выработка упр решения (например объед коллектива, урег конфликта)

Метод электронного мозгового штурма (Electronic brainstorm) — Использование для генерации и фиксации идей в ходе мозгового штурма компьютерных технологий.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли найти новые направления решения по поставленной задаче.

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей состоят в следующем:

- запрещается любая критика;

- ограничивается число участников (4-12 человек);

- формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;

- ограничивается время обсуждения (30-50 минут);

- ведется запись всех без исключения предложений.