53. Основные элементы внешней и внутренней среды организации, их роль в менеджменте.

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия. К первым относятся организации и группы, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики. потребители, конкуренты. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры: сложность рынка, степень диверсификации ( характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг), определенность и стабильность( помогающая или мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке),соотношение возможностей и угроз, характер отношений с другими организациями ( определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, государство (устанавливает "правила игры", влияет на деятельность орг. с помощью законов. Во второй группе элементов внешней среды находятся факторы, которые не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. Сюда входит политические ( вызывает необходимость изучения стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характер проводимых реформ); экономические ( оказывает влияние через такие параметрами, как динамика и темпы роста валового продукта, оплата труда, производительность и эффективность), демографические ( влияет такими показателями как состав населения, коэффициент смертности, рождаемости); социально-культурные( оказывает влияние на выбор товаров и услуг, вкус, мода, нравственные и религиозные нормы; экологические, географические.

Внутренняя среда организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды. Внутренняя среда – это совокупность форм, процессов, придающих организации только ей свойственное лицо. Элементы внутренней сред организации – разделения труда внутри организации ( разграничение различных видов деятельности с обязательным закреплением за к-л человеком; используемые технологии ( последовательная связь между различными видами работ или деятельности); организационная структура; система коммуникаций и обмена информацией; поведение сотрудников и в целом орган. работников. Внутренняя среда зависит от внешней, представляя собой органическую составляющую внешней среды, получая из нее необходимое для реализаций своих целей.

54. Стратегия орг-ции (основные элементы, виды, процесс выработки)

Стратегия орг-ции – общий, всесторонний план для достижения цели, где решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются ограниченные ресурсы. Выбор той или иной стратегии менед-ми означает, что из нескольких возможных путей развития и способов действия, выбрано одно направление в соответствии с которым будет двигаться орг-ия. К основным элементам стратегии относятся: миссия орг-ии, цели орг-ии, приоритеты в распределении ресурсов, которые м. направлять, в первую очередь, на решение наиболее важных проблем или выделять их пропорционально потребностям. Элементом стратегии также яв-ся правила осуществления тех или иных управленческих действий, которые предназначены для оценки деят-ти фирмы, для выполнения отдельных операций и.т.д. Стратегию любой орг-ии м. разделить на 2 осн. части: проактивная и реактивная. Проактивная или направленная стратегия – это запланированная заранее на определенный промежуток времени. Реактивная или адаптирующаяся – страт-гия измененная в соответствии с изменившимися условиями. В крупных орг-ях м. выделить 4 уровня специалистов, отвечающих за стратегическое планирование: 1. генеральный или исполнительный директор, а также лица, которые несут основную ответственность и осуществляют личное руководство за принятием крупных стратегических решений; 2. менеджер/ руководитель, несущий ответственность за отдельное подразделение, кот-е ответственны за разработку и реализацию стратегии в соответствующих подразделениях. 3 уровень – функциональный м-р в рамках ключевых подразделений, отвечающий за определенные направления деят-ти. 4 – М-ры низшего звена и отдельные работники, отвечающие за разработку и реализацию повседневных и текущих планов.

Стратегия это совокупность кратко- и долгосрочных целей орг-ции, основывающихся на анализе текущего состояния дел орг-ции, условия внешней среды. Стратегию любой орг-ции м. представить в виде стратегической пирамиды. В верху пирамиды – корпоративная стратегия – общий план развития диверсифицированной орг-ии, которая занимается несколькими видами деят-сти. К.С. распространяется на всю орг-ию в целом, охватывает все виды деят-ти. Состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций орг-ии в той/ иной сфере бизнеса. Действия направленные на выяснения в какие сферы бизнеса будет развиваться орг-ия, шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях где уже действует фирма и т.д. 2 стратегия – деловая: состоит из направлений деят-ти, планируемых с целью достижения наилучших показателей работы в одном конкретном направлении деят-ти диверсифицированной орг-ии или укрепление конкурентной позиции в определенной сфере бизнеса узкопрофильной компании. 3 стратегия функциональная – это управленческий план действий функционального отдела. 4 операционная стратегия – относится к конкретному уровню разработки стратегического плана орг-и и осуществляется в решении каждодневных задач.

Стратегическое планирование набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Для этого составляется стратегический план – набор действий и решений планируемых руководством в соответствии со стратегией развития орг-ции. Он должен основываться на обширных эмпирических исследованиях состояний дел орг-ции и фактических данных. Разрабатываться страт. план д. так, чтобы не только оставаться целостным в течении длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы его можно было адаптировать к изменившимся условиям.

Миссия Цели Анализ Анализ сильн.

о рг-ции орг-и внеш.среды и слаб. сторон

Оценка Осущ-е Выбор страт. Анализ стратег-

р еализац. стр. и и разработка ических альтер-

стратег. стр.плана стр. плана натив

Задачи страт.планирования.

Разработка страт.видения и формулировка миссии организации – 1 задача.

Стратегическое видение – это взгляды менеджеров орг-ции на то каким видом деятельности орг-ция будет заниматься, а также долгосрочный курс ее развития.

Хорошо обоснованное страт.видение является обязательным условием эффективного функционирования любой орг-ции. Другими словами, страт.видение является общей концепцией бизнеса высших управляющих орг-ии. На основе детально разработанного стр.видения формируется миссия – это формально выраженное и эффективно представленное сотрудникам и клиентам орг-ции страт.видение. Обязательное требование для формулировки миссии – она должна представлять собой емкое выражение, состоящее из 1-го или 2-х предложений, выражающих общее направление деятельности организации и отличающих ее от др-х орг-ций данной отрасли.

Необходимо вовремя принять решение когда миссию и стратегическое видение орг-ции нужно скорректировать с учётом изменившихся обстоятельств или изменить полностью.

2.Постановка цели переводит стр. видение и миссию в определённые обязательства управляющих добиться к.-л. результатов в четко фиксированный промежуток времени. Цели точно объясняют: сколько, чего и к какому сроку необходимо выполнить организации. До тех пор пока долгосрочные планы в развитии орг-ции не выражены в количественных показателях миссия будет не выполнима. Цели бывают долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные служат решению 2 задач:

1.планированию производственных показателей

2.отчерчивают основные направления деятельности руководителей для достижения этих планов.

Краткосроч. объясняют: каких результатов необходимо достичь в ближайшие месяц, полгода, год.

Один из основных принципов стр. менеджмента заключается в том, что: постановка цели – это процесс, происходящий сверху вниз в организационной иерархии и служащий управляющим менеджерами всех уровней ориентиром достижения их подразделений общей миссии орг-ции. При этом свои цели должны формулироваться на каждом уровне, но контролируются они всегда сверху.

Чтобы стратегическое планирование было эффек-ым, нужно проанализировать внешнею и внутреннюю среду орг-ии. Стратегический анализ диверсифицированной орг-ии по методу SWOT СВОТ (что в переводе сила, слабость, возможность и угроза) яв-ся широко признанным подходом, позволяющий произвести комплексное изучение внешней и внутренней среды фирмы. Применяя этот метод, менеджеры имеют возможность сопоставить эти 4 фактора, установить взаимосвязь м/у ними и, след-но, построить макс-но эффект-ую стратегию. На 1 этапе осуществления необходимо оценить сильные и слабые стороны орг-ии, внешние возможности и угрозу по следующим параметрам: потенциальные сильные стороны орг-ии (т.е. через компетентность персонала, адекватные финансовые ресурсы, хорошую репутацию, признанное лидерство на рынке, эффективные технологии и т.д.), потенциально слабые стороны (т.е. отсутствие четкого стратегич-го направления развития, устаревшее оборудование, плохо налаженная сбытовая сеть), а также потенциально внешние возможности (способность обслуживать дополнительные рынки клиентов, возможность расширения ассортимента, ослабление позиций основ-х конкурентов) и потенциальные внешние угрозы (выход на рынок новых конкурентов, рост продаж замещающих товаров или услуг, высокая зависимость орг-ии от снижения спроса, неблагоприятные демограф-ие изменения).

На 2 этапе, происходит установление связей м/у группами факторов, для этого выстраивается матрица СВОТ: по гор-ли Внешн Возможности и Внеш Угрозы; по верт Сильн стороны и Слаб стороны

На перес СиСт и ВВ – Поле сильных Возможностей

На Перес СиСт и ВУ – СУ – исп-ие силы орг-ии для преодоления Внешн угроз

На Перес СлСт и ВВ – Поле Слаб Возмож-тей

На Перес СлСт и ВУ – Сл Угрозы – выработать стратегию для устраниения Сл Ст и мин Вн Уг.

На пересечении блоков образуются поле, на которых исследователь д. рассмотреть все возможные парные комбинации соответствующих факторов и выделить те из них которые д.б. учтены при разработке стратегии.

Стратегический анализ любой диверсифицированной орг-ии д. начинаться с анализа структуры и деловой активности, н-р, по средством матричного портфеля орг-ии, который представляет собой таблицу где сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения орг-ии. Матрица хозяйственного портфеля м. строиться на основе таких показателях как: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и т.д. В совр-ой практике в стратег-ом управлении используют несколько подходов анализа, но наиболее известным яв-ся матрица «рост или доля » Бостонской консалтинговой группы: она состоит из 2 осей. Гориз-ая ось показывает долю рынка, занимаемую каждым подразделением. Вертикальная – годовой темп роста данной отрасли, т.е. увеличение объема продаваемой продукции.

Звезды ??? / трудные дети

Дойные коровы Собаки

К каждой отрасли необходимо применять соответствующую стратегию. Звезды – это отрасль с высокой относительной долей рынка с быстроразвивающимися отраслями. С одной стороны они требуют финансовых вливаний, для поддержания стабильного положения, с др. стороны они же дают макс-ю экономическую отдачу. Дойные коровы – подразделения, занимающие высокою относит-ю долю рынка в медленно растущих отраслях. Они приносят больше прибыли орг-ии, за счет больших объемов продаж. Вопросительные знаки/ трудные дети – высокие темпы роста при относительной низкой доли рынка. Первое делают привлекательным данное подразделение с точки зрения долгосрочного развития, с др. стороны возникает ?, сможет ли данное подразделение успешно конкурировать. Собаки – это хоз-ное подразделение с низкой долей рынка с медленно растущими отраслями, такие подразделения не имеют перспектив в развитии, т.к. низко прибыльны.