19. Проблема выбора стиля управления в концепции «дерево решений» в.Врума и ф.Йеттона.

Называют процессуальным подходом в проблеме руководства. Авторы концентрируются на процессе принятия решений в ходе осуществления руков-ва. Выделяют 5 стилей рук-ва: автократический: А1 рук-ль принимает решение единолично опираясь на имеющуюся у него информ-ю. А2 рук-ль собирает дополнительную инфор-ю у подчиненных, принимает единоличное решение.консультативный К1 рук-ль обсуждает проблему с соот-ми подчиненными,индивидуально принимает решение.К2 рук-ль ставит проблему на групповое обсуждение, собирает и обобщает все предпочтения выносит решение (учитывать или не учитывать) групповой G2 проблема выноситься на коллективное и групповое обсуждение, рук-ль создает благоприятные условия для обсуждения, обеспечивает инфор-ю, орган-цию, морально-психологическую поддержку и в дальнейшем соглашается с решением. В ходе решения проблемы возникающей в орган-ции рук-ль должен оценить её по 7 основным параметрам ответив на вопросы: А. Существуют ли количественные ограничения по решению проблемы, такие чтобы одно решение будет предпочтительнее по сравнению с др. Б. Располагает ли рук-ль всей необходимой инфор-й для принятия решений. В. Является ли проблема ясной, привычной, хорошо структурированной? Г. Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения? Д. Если рук-ль примет решение единолично, будет ли оно положительно воспринято большинством подчиненных? Е. Согласны ли подчиненные с целями орган-ции, достижение которых служит решение данной проблемы? Ж. Не вызовет ли принимаемое решение конфликтов в орган-ции?

Отвечая на эти вопросы рук-ль продвигается по дереву решений (ответы м.б либо ДА, либо НЕТ), и определяет какой стиль руководства необходимо использовать в данной ситуации (А1, А2, К1, К2, G2).

20. Учет и контроль как функции менеджмента. Сущность и виды контроля.

Учет и Контроль – это такая деятельность менеджера, которая позволяет оценить достигнутые результаты и сопоставить их с теми планами которые были сформулированы в начале управленческого цикла. У. и К. позволяют вносить необходимые коррективы в дальнейшее осуществление всех функций менеджмента с учетом уже достигнутых результатов. Деятельность по учету и контролю можно представить виде системы в которой имеются субъект, объект и предмет. Субъект – это сотрудник, группа людей, тех. Средства, организации которые занимаются сбором информации о достигнутом анализе причин отклонения от плана и вырабатывает меры по корректировке. Субъект может находиться внутри организации так и вне ее, поэтому выделяют внешний и внутренний. Объект – сотрудники, группа людей, часть организации, или орг-я в целом, результат деятельности которой подвергается измерению. Предмет- это тот аспект деятельности объекта на кот. Направлена функция учета и контроля. Учет и контроль можно рассматривать как единую функцию и процесс мен-та. Но более правомерен подход рассмотрения их как 2-е подсистемы в рамках единой системы. Выделяют 2-е основные формы контроля: - оперативный, - стратегический. Оперативный контроль относится к текущей деятельности орг-ии и осуществл-ся ежедневно. Стратегический к. призван давать оценку управленческих решений в перспективе. В отличае от учета, контроль как правило регламентируется только внутренней потребностью организации. У. и к. должны быть сопоставимы на всех уровнях организационной иерархии: руководство всех уровней в организации должны придерживаться единым требованиям в отношении учета и контроля.

Контроль – это процесс обеспечения достижения орг-цией своих целей. Рук-ли начинают осущ К с момента формулировки цели и задачи, с создания орг-ции. Контроль состоит из установки стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том, случае если результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль д.б. всеобщим, каждый рук-тель не зависимо от ранга д. осуществлять контроль как часть своих должностных обязанностей. Сущ-ет 3 осн. вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный кон-ль включает реализацию правил, процедур, линии поведения. Поскольку правила поведения вырабатываются для обеспечения, выполнении правил, то их соблюдение необходимо. В орг-ции предварительный контроль используется в 3х ключевых областях: по отношению к человеческим ресурсам(1), материальным(2) и финансовым ресурсам(3).

1) предполагает тщательный анализ деловых и професс-х знаний и навыков, кот. необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее квалифицированных людей. Необходимо установить допустимый уровень образования, стаж работы в данной области, проверить документы и рекомендации нанимаемого. На этом этапе устанавливаются справедливый размер выплат и компенсаций, проводится психологические тесты и многочисленные собеседования. 2) контроль в области материальных ресурсов, осуществляется путем выработки стандартов, минимально допустимых уровней и качества и проведение проверок соответствия поступ-ающих материалов этим требованием. Здесь происходит выбор поставщиков. Обеспечение запасов на уровне, достаточным для того, чтобы избежать дефицита каких-то ресурсов. 3) контроль финансовых ресурсов. Средством этого контроля явл. бюджет, т.е. текущий финансовый план, кот. позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что у орг-ции будут средства когда ей это потребуется.

Текущий контроль –проводится в ходе работ. Объектом явл. сотрудники, руков-лей низового звена контролирует высшее звено. Происходит проверка работ, обсуждаются проблемы, предложения по усовершенствованию работ. Текущий контроль требует обратной связи – это данные полученных результатов.

Заключительный контроль, в его рамках обратная связь используется после того как работа выполнена. Он дает информацию руководству необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы будут проводить в будущем. Важной функцией явл. его участие в мотивации работника. Путем контроля точно и эффективно измеряются результаты труда, которым должны соответствовать и вознаграждения.

К м.б. внешний и внутренний, разовый, периодический и систематический.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применять регулирующие меры. Управленческий контроль в общем осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей. Контроль физических ресурсов включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), контроль за оборудованием (обеспечение необходимыми инструментами, машинами и т.д.), и контроль за качеством (поддержание необходимого качества продукции). Контроль человеческих ресурсов включает правильный отбор, обучение, оценку и оплату труда людей в организации. С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступной достаточной, своевременной и точной информации для поддержания всех видов организационной деятельности. Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала, доступного компании. Другая направленность управленческого контроля – внешняя. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологиях, правительстве и обществе, и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них. Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Наиболее основополагающей причиной является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенным ,что они знают, что и как им следует делать. Маленькие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект через некоторое время может воздействовать на снижение потенциала организации. Другая причина – непрекращающиеся изменения, с которыми организация сталкивается. Динамичность внутреннего и внешнего окружений усиливает важность связи между планированием и контролем. Хорошо организованный конторль помогает менеджерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяющимся условиям.