2.5.4 Принципы построения рациональных структур

Прежде чем говорить о принципах формирования различ­ных видов организационных функциональных структур, необхо­димо остановиться на правилах их схематического отображения.

Схемы организационных структур должны строиться с соблю­дением следующих принципов:

А. Соблюдение принципа «вертикального зонирования», т. е. в «зоне» вертикального подчинения функциональному менеджеру (функциональному управляющему) или управляющему организа­цией должны размещаться только те управленческие или произ­водственно-бытовые подразделения, службы или отдельные долж­ностные позиции организации, которые непосредственно админи­стративно подчиняются этому менеджеру.

Б. Соблюдение принципа «горизонтального зонирования» по уровням управления, т. е. когда каждое подразделение организации размещается строго по иерархическим уровням управления. Можно выделить следующие уровни управления, соответствующие классификации управленческой деятельности:

1-й уровень - директор, управляющий организацией, совет ди­ректоров и тому подобный орган (или должностная позиция), реализующий класс управленческой деятельности «Стратегическое управление» («Управление организационными изменениями» или «Хозяйственно-политическое управление»);

2-й уровень — специализированное функциональное управление организацией или отдельными подсистемами организации (класс «Внутриорганизационное управление»). Реализуется должностны­ми позициями заместителя управляющего (директора) организаци­ей или директорами функциональных подсистем (технический, производственный, коммерческий, финансовый директор и т. п. );

3-й уровень - управление отдельными функциональными ви­дами управленческой деятельности или решением отдельных спе­циализированных функциональных задач, решаемых главными специалистами, такими, например, как главный технолог, главный сварщик, главный механик, главный экономист и т. п.;

4-й уровень - функциональные подразделения (отделы, службы и отдельные функциональные должностные позиции);

5-й уровень - вспомогательные технические и канцелярские службы и отделы, обеспечивающие деятельность основных функ­циональных управленческих подразделений (службы хозяйствен­ного, бытового обслуживания, множительные центры и т. п.);

6-й уровень - основные производственные подразделения (це­ха, самостоятельные участки и т. п.), непосредственно участвую­щие в производстве продукции, технологически включенные в «жизненный цикл» производства продукции;

7-й уровень - вспомогательные производственные подразделе­ния, обеспечивающие организационные условия производства (ос­вещение, вентиляцию, водоснабжение, канализацию, транспортные услуги, техническое обслуживание и ремонт оборудования, инст­рументальное обслуживание и т. п.);

8-й уровень - обслуживающие хозяйственные производствен­но-бытовые подразделения (бытовые, санитарно-гигиенические услуги, питание, здравоохранение, противопожарные подразделе­ния и т. п.);

9-й уровень - подсобные хозяйства, жилищные и социально-бытовые подразделения (теплицы, подсобные сельскохозяйствен­ные организации, общежития, стадионы, дворцы культуры, поли­клиники, санатории, дома отдыха, профилактории, детские оздоро­вительные организации и т. п.).

В. В схеме структуры организации не должно быть подразде­лений, которые вообще не имеют линейных взаимосвязей, так как в системе в принципе не может быть таких элементов.

Г. В схеме оргструктуры не должно быть каких-либо подразде­лений, имеющих двойное административное подчинение, хотя функциональные взаимосвязи подразделений могут быть в самых различных композициях.

Принципиальная схема построения организационной структу­ры организации приведена на рис. 2.4.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, быть подчинённой производству и его потребностям.

2. Следует предусмотреть оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

1 Определение состава общих функций управления, осуществляемых в организации

Классификатор функциональной управленческой деятельности

2 Определение стадий «жизненных циклов» элементов организации, осуществляемых внутри организации

3 Определение состава специфических функций и задач управления, осуществляемых в организации

4 Формирование предварительного перечня документов, обеспечива-ющих выполнение специфических функций управления

Макеты рабочих форм документов

5 Проектирование информационного обеспечения системы управления

6 Определение операционального содержания функциональной управленческой деятельности

Проект технического обеспечения системы управления

7 Определение нормативной трудоемкости документальных операций

8 Нормативное проектирование функциональной управленческой деятельности

9 Определение нормативной численности функционального управленческого персонала

Рис. 2.4. Принципиальная схема построения организационной структуры

организации

Реализация этих принципов означает необходимость учёта при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

 установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

 распределение ответственности между руководителями;

 выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

 организация информационных потоков;

 выбор соответствующих технологических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей является повышение эффективности управления.

На основании классификатора функциональных управленческих задач может быть произведена предварительная структуризация функ­циональной управленческой деятельности.

Для структуризации системы функциональной управленческой деятельности могут быть приняты следующие основания:

А. По основным элементам организационной деятельности, т. е. по основным элементным объектам управления: кадрам, ма­териалам, технике, финансам и т. д. Соответственно в этом слу­чае в системе управления могут быть выделены подсистемы управления кадрами, материалами, финансами и т. п., когда весь набор общих функций управления (планирование, организация, ко­ординация, регулирование, контроль, учет и анализ) реализуется применительно ко всем стадиям «жизненных циклов» элементных объектов управления. Например, применительно к обучению, на­бору кадров, организации труда, оплате труда, обеспечению безо­пасных условий труда и т. д., ко всем стадиям «жизненного цикла» кадров, осуществляемым в организации, а также к «пограничным» этапам «жизненного цикла» кадров, осуществляемым за рамками организации (например, организация повышения квалификации в специализированных образовательных учреждениях).

Аналогичная картина и в отношении других элементов органи­зации. Например, планирование, организация, координация, ре­гулирование, контроль, учет и анализ могут осуществляться при­менительно к производству, приобретению, комплектации, транс­портировке, складированию и хранению и другим стадиям «жиз­ненного цикла» материальных ресурсов, осуществляемых в рамках организации.

При больших объемах и номенклатуре элементов производст­венной организационной деятельности и интенсивности их обора­чиваемости в рамках функциональных подсистем могут выделять­ся специализированные подразделения по управлению отдельными видами номенклатуры этих элементов. Например, управление, т. е. осуществление всех общих функций управления по всем стадиям «жизненного цикла», осуществляемым в рамках организации, раз­дельно по ИТР и рабочим в подсистеме управления кадрами, от­дельно по черным и цветным металлам, химической продукции и резинотехническим изделиям и т. д. в подсистеме управления материальными ресурсами, и т. п.

Б. По отдельным общим функциям управления для всех эле­ментов организации и для всех этапов «жизненных циклов» этих элементов. Например, подразделения по функции организация или учет. В практике деятельности такие общие систем­ные функции выполняют, как правило, производственно-техноло­гические отделы, отделы организации производства и отделы бух­галтерского учета (бухгалтерии).

В. По отдельным этапам «жизненного цикла» отдельных элементов организации, когда все функции управления осуществля­ются только применительно к одному или совокупности несколь­ких этапов «жизненного цикла» элементов организации. Например, управление организацией труда в подсистеме управления кадрами, управление комплектацией в подсистеме управления материаль­ными ресурсами, управление размножением, тиражированием в подсистеме управления информацией, управление техническим об­служиванием, ремонтом, модернизацией, реконструкцией и капи­тальным ремонтом помещений, здании, сооружений в подсистеме управления организационными условиями деятельности и т. п. Соответственно этому в системе управления могут выде­ляться такие специализированные функциональные структурные подразделения, как отдел организации труда, отдел комплекта­ции, множительный центр, отдел капитального строительства и ремонта и т. п. Вариантов композиционных сочетаний подобных функциональных подразделений может быть бесчисленное мно­жество, что определяется специфическими особенностями органи­заций.

Г. По отдельным функциям отдельных стадий отдельных эле­ментов организации, когда одни функции отдельных стадий «жиз­ненного цикла» отдельных элементов выполняются в одних функ­циональных подразделениях, а другие функции - в других. Напри­мер, функция планирования оплаты труда выполняется в одном функциональном подразделении (например, в планово-экономи­ческом отделе), функция организации оплаты труда - в другом (например, линейными руководителями - мастерами цехов), а функция контроля оплаты труда - в третьем функциональном под­разделении (например, в бухгалтерии). Единственное условие, ко­торое здесь должно соблюдаться, - это обязательное выполнение всего комплекса общих функций управления.

Д. По отдельным специфическим операциям технического, канцелярского характера в структуре системы управления могут выделяться специализированные подразделения типа: множитель­ный центр, технический архив, вычислительный центр, электрон­ная почта и т. п.

Е. Композиционное сочетание всех ранее указанных принципов.

На практике реализация тех или иных принципов форми­рования функциональной структуры обусловливается следующими факторами:

• интенсивностью и качественными характеристиками динами­ки окружающей среды (изменения рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной и политической ситуации в стране);

объемом, структурой, номенклатурой элементов производст­венной деятельности, обусловленной уровнем технико-технологической сложности производственных процессов, технологических переделов, стадий «жизненного цикла» продукции;

• объемом (трудоемкостью) функциональной управленческой деятельности и соответственно численностью управленческого персонала, обусловленными количеством, номенклатурой стадий «жизненных циклов» элементов организации, осуществляемых в рамках организации;

• объемом операциональной функциональной управленческой деятельности, выполняемой автоматизированным способом с по­мощью оргтехники, иначе говоря, уровнем автоматизации управ­ленческих процессов, связанных с обработкой информации;

-уровнем организации информационных систем;

• пространственным (территориальным) размещением произ­водственной структуры и системы управления;

• уровнем квалификации и профессионального состава управленческого персонала;

• уровнем организации индивидуальных рабочих мест в систе­ме управления.

Рациональность формирования организационной структу­ры всей совокупности управленческой деятельности (системы управления) обеспечивается эффективностью вертикального зони­рования организационной структуры, обусловленного соблюдени­ем следующих принципов.

1. Выделение в организационной структуре системы управле­ния подсистем стратегического управления и впутриорганизационного управления производством. Если внутриорганизационное управление производством в силу специфики объекта управления в основном может решаться функциональными подразделениями в функциональной структуре кооперированной управленческой дея­тельности, то подсистема «Стратегическое управление» именно вследствие нефункционального характера деятельности может осуществляться как коллективная мыследеятельность на основе так называемых целевых, матричных структур, реализуемых в форме временных структурных образований, эпизодически или систематически собираемых советов директоров, ученых советов, научно-технических советов, комитетов стратегического управле­ния и т. п.

Аналогично этому, в классе «Внутриорганизационное управле­ние» все вопросы системного характера, не укладывающиеся в рамки функциональной деятельности, также решаются путем кол­лективной творческой мыследеятельности в форме производствен­ных или производственно-технических советов.

Суть матричных структур - в формировании такого организа­ционного образования, когда при формальном сохранении админи­стративных (линейных) связей на первый план выдвигаются функ­циональные взаимосвязи, ориентированные на целевые программ­ные задачи. Особенность реализации матричных структур при ре­шении системных неформализуемых и неалгоритмизуемых про­блем и задач заключается в том, что коллективная творческая дея­тельность может быть эффективно реализована только при обеспе­чении равноправных условий деятельности, без различия должно­стных и статусных позиций («без погон»).

2. Структурное разделение подсистемы управления производ­ством на две подсистемы: подготовки производства и оперативно­го регулирования (оперативного управления) производственного процесса. В связи с тем, что количество оперативных текущих во­просов, как правило, постоянно велико и требует незамедлительно­ го решения, целесообразно в организациях с непрерывным циклом производства (энергетика, химия, металлургия и т. п.) или в транс­портных организациях в структурах систем управления выделять подсистемы оперативного регулирования с соответствующими диспетчерскими службами. С другой стороны, предварительная проработка и расчет режимов и параметров работы оборудования, трудовых процессов, технологическая операциональная увязка ча­стных процессов в общие во времени и в пространстве и т. д. тре­буют значительного времени на технологическую подготовку про­изводства. Поэтому по всем характеристикам эти виды деятельности принципиально отличаются друг от друга и в организационной структуре системы управления должны быть разделены.

3. Выделение интегральной функциональной подсистемы уп­равления организацией как экономической системой. Это необхо­димо для обеспечения взаимосвязи организации с окружающей средой в организационной структуре системы управления. Такая подсистема реализует класс организационно-экономической функ­циональной управленческой деятельности. Соответственно в рам­ках подсистемы экономического управления объединяются все

функциональные подразделения, осуществляющие экономическое планирование, контроль и учет экономических показателей дея­тельности организационных производственных подразделений.

4. Группировка функциональных подразделений по зонам управляемости высшего управленческого персонала в зависимости от специфики объектов управленческой деятельности, т. е. по под­ системам управления основными активными элементами органи­зационной деятельности: по кадрам - подсистема управления пер­соналом, по материалам - подсистема управления материальными ресурсами, по финансам - подсистема управления финансовыми ресурсами.

5. Единство информационной базы (не только базы данных, т. е. нормативно-справочной и инструктивно-методической, но и первичной информации), взаимосвязанность функциональных опе­раций и технологии обработки информации. Это означает, что при формировании организационной структуры управления необходи­мо учитывать схему документооборота и информационных взаи­мосвязей.