Тема 12: Стратегические аспекты инновацион-

ного менеджмента

Рассматривая проблему инновационного менеджмента как специфи­ческого и специализированного вида управленческой деятельности, мы столкнулись в очередной раз если не с парадоксальностью, то с многогранностью инновационного процесса.

Являясь, может быть, самым мощным инструментом стратегичес­кого развития, он не тождествен одной из сфер стратегии предприя­тия. Будучи скорее родственным стратегическому управлению, чем текущему менеджменту, он остается, в силу уникальных с точки зре­ния управления свойств инноваций, специальной сферой управленчес­кой деятельности, включающей, однако, стратегическую компоненту, значение которой трудно переоценить.

Стратегическую ориентированность инновационному менедж­менту обеспечивает решение четырех групп задач на трех организа­ционно-управленческих уровнях.

Таким образом, инновационная стратегия предприятия представ­ляет собой постановку и реализацию задач стратегического масштаба в рамках его инновационной деятельности. Верхний уровень иннова­ционного стратегического целеполагания является составной частью общей стратегии компании.

Инновационная стратегия предприятия — это, с нашей точки зре­ния, принципы, критерии, стратегические индикаторы, приоритеты, ценностные установки материально-технологической инновацион­ной деятельности предприятия в целом и в его стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), а также программы развития, в которых они реализуются.

Инновационная стратегия предприятия формулируется и реализу­ется на трех организационно-управленческих уровнях (высшее руководство, руководство СЗХ, руководство инновационных подразделе­ний и проектов) путем осуществления управленческих функций стра­тегического анализа, целеполагания, планирования и контроля.

Речь не идет о функциях управления проектами, организации и координации, поскольку они относятся к тактическому уровню ин­новационного менеджмента и потому будут рассмотрены ниже.

Стратегический анализ и целеполагание

На уровне общекорпоративного руководства реализуются такие страте­гические функции менеджмента, как инновационный анализ дея­тельности предприятия в целом и общее целеполагание в области ин­новационной деятельности.

Рисунок 16– Стратегические этапы инновационного менеджмента

В качестве основы инновационного стратегического анализа (да­лее — инновационный анализ) нам представляется целесообразным ис­пользовать схему: логика отрасли — структура отрасли — сценарий буду­щего, а также внутренний анализ, исходя из сформулированного нами представления об инновационных ресурсах и потенциале предприятия.

Можно выделить три основных аспекта инновационного стратеги­ческого анализа:

•анализ инновационности отрасли, базирующийся на анализе ее логики;

• анализ инновационной конкуренции в отрасли, основывающийся на анализе структуры отрасли и схеме пяти сил конкуренции по Пор­теру;

• внутренний анализ инновационных ресурсов / потенциала / гибко­сти с элементами SWOT-анализа.

Как известно, логика отрасли характеризует ключевые факторы ус­пеха в ней, исходя из требований ее конечных потребителей, а также ключевые компетенции предприятия. Основная задача этого раздела анализа заключается в констатирующей оценке значения материально-технологической инновационности как фактора отраслевого успеха, а также в сравнительной оценке ключевых инновационных компетен­ции предприятия и его конкурентов. Основными результатами на вы­ходе этого раздела инновационного анализа могут быть:

• оценка модели ИД предприятия («рыночный вызов», «технологи­ческий толчок», комбинированная) и ее эффективности исходя из ло­гики отрасли;

•оценка адекватности используемой стратегии инновационного развития (инновационная, имитационная, венчурная);

• оценка соответствия основных направлений инноваций требова­ниям успешности в отрасли;

• оценка вклада инновационной деятельности в улучшение/ухуд­шение финансового состояния предприятия.

В рамках этого раздела анализа целесообразно также получить от­веты на вопросы, которые входят в схему диагностики «технологичес­кого здоровья» McKinsey:

• соотношение тематики исследований, направленных на товарно-продуктные и технико-технологические инновации;

•вклад материально-технологических инноваций в увеличение сбыта;

• не уступает ли предприятие рыночные ниши мелким конкурен­там, использующим технологии, казавшиеся всем бесперспектив­ными.

Остальные пункты вопросника McKinsey представляют, с нашей точки зрения, интерес для последующих разделов анализа:

• ощущение снижения отдачи НИР у высшего руководства;

• количество проектов, не укладывающихся в назначенные сроки;

• не существует ли между конкурентами больших различий в рас­ходах на НИР, не дающих очевидной отдачи.

Внутренний анализ инновационной деятельности, с нашей точки зрения, должен базироваться на оценке инновационных ресурсов, степени их использования, имеющихся резервов улучшения иннова­ционной деятельности (тактический аспект) и возможностей опти­мизационной аллокации с целью реализации инновационного потен­циала.

Уточним, что под резервами ресурсной базы инновационной дея­тельности мы имеем в виду возможности улучшения использования ресурсных элементов инновационного потенциала в рамках сущест­вующей структуры, стратегии и модели ИД предприятия.

Выявление резервов инновационной деятельности происходит в рамках определения фактической успешности НИР, их соответствия намеченным срокам и объемам финансирования и определения при­чин отклонений от поставленных целей.

На выходе этого раздела анализа получают предложения о разви­тии инновационных ресурсов и их оптимизирующем перераспределе­нии между направлениями инновационной деятельности и СЗХ пред­приятия.

Третьим аспектом инновационного анализа является соотнесение показателей и результатов инновационной деятельности предприятия с основными конкурентами (конкурентный анализ ИД).

К основным объектам исследования можно отнести:

• сравнение с уровнем финансового обеспечения НИР у конку­рентов;

• не существует ли между конкурентами больших различий в рас­ходах на НИР, не дающих очевидной отдачи;

• сравнительный анализ направленности НИР предприятия и дру­гих компаний отрасли;

• сравнительный вклад инновационной деятельности в капитали­зацию предприятия (коэффициент Тобина);

• бенчмаркинг (контроль, конкурентный анализ и доведение пара­метров работы предприятия, прежде всего качества, до отраслевых эталонов) и оценку необходимых затрат для достижения передовых рубежей качества.

Результаты этого раздела анализа, вбирающие, впрочем, выводы двух предыдущих разделов, являются основой для принятия главных стратегических решений в инновационной сфере деятельности пред­приятия.

При достигнутом уровне степени ясности в части модели и страте­гии инновационного развития, а также стратегии долгосрочного раз­вития ИД ключевым в рамках временного горизонта стратегического планирования можно считать решение об уровне финансирования инно­вационной деятельности и распределении общего инновационного бюджета между направлениями инновационной деятельности и СЗХ.

При его принятии помимо отмеченных нами факторов, прежде всего уровня и эффективности финансирования науки у конкурентов и финансовых возможностей предприятия, учитываются:

• показатели текущей рентабельности фирмы;

•прошлый вклад научно-исследовательских подразделений в улучшение экономических показателей по сравнению с другими под­разделениями фирмы, в частности сбытовыми или предоставляющи­ми специализированные услуги потребителям;

• стремление избегать резких колебаний в численном составе на­учно-исследовательских кадров;

• поддержание престижа фирмы путем демонстрации ее научно-исследовательского потенциала.

Основные стратегические решения в развитии инновационной де­ятельности корректируются и уточняются с учетом сценарной оценки будущего компании.

Впрочем, он отмечает: «Динамическое моделирование бизнеса — это промежуточный вариант анализа. Но затраты времени для его проведения достаточно большие даже тогда, когда мы сталкиваемся со стабильной средой и не ожидаем изменений или когда хотим раз­работать прогнозы даже на небольшой срок — от шести месяцев до одного года».

Таким образом, Ф. Янсен, несмотря на то, что он активно ратует за динамическое моделирование, фактически признает, что этот инстру­мент сложен, дорог и может быть использован практически только в режиме реального масштаба времени. Из этого следует, что для сколь бы то ни было длительных периодов (более полугода), а также для сколь бы то ни было изменчивой среды предприятия определение внешних ус­ловий будущей реализации инновации на основе сценарного подхода не име­ет исследовательской альтернативы.

Многолетнее экспериментирование в этой области привело автора к выводу, что едва ли не ключевым моментом в построении грамотного сценария является выявление факторов, имеющих отношение к анализируемому предприятию и сфере его деятельности.

Можно считать, что структура сценария в существенной степени задается логикой и структурой отрасли (с учетом возможных и мало­вероятных их изменений). В нашем случае должны быть учтены до­полнительно и факторы, связанные непосредственно с инновацион­ной деятельностью, ее позиционированием в отраслевой успешности, изменениями давления в этом аспекте пяти портеровских конкурент­ных сил (в части сценария наиболее значимыми нам представляются потребители, поставщики, товары-заменители).

Дальнейшая конкретизация и детализация стратегических решений в части ИД осуществляется в СЗХ компании в рамках выделенной до­ли общего финансирования инновационной сферы и собственных ресурсов СЗХ, выделяемых на инновации.

Близость к потребителю, наличие результатов текущего и пер­спективного маркетингового анализа позволяют на этом организа­ционно-управленческом уровне уточнить приоритеты инновацион­ной деятельности и в соответствии с ними сформировать портфели инновационных проектов, в рамках которых осуществляется иннова­ционное планирование.

В предыдущем изложении достаточно детально рассмотрены осо­бенности инновационного целеполагания, в связи с чем рекомендуем читателю вернуться к соответствующему разделу главы, посвященной свойствам инноваций.

Как известно, важнейшим звеном стратегического управления в любой сфере является внесение коррективов в выполняемые планы при наличие существенных изменений внешней и внутренней среды.

В связи с этим необходим мониторинг успешности инновационных проектов (поэтапный) и стратегических изменений среды (постоянный), имеющих отношение к направлениям инновационной деятельности предприятия, как основа своевременного и эффективного видоизме­нения стратегических задач, поставленных перед инновационными подразделениями. Этот контроль должен осуществляться на основе од­ной из систем стратегического управления, скажем ранжирования стра­тегических задач или руководства по слабым сигналам.

Учет результатов внутреннего и внешнего инновационного мони­торинга позволит снизить уровень фундаментальной неопределенно­сти, избежать излишних рисков и оптимизировать путем своевремен­ной переориентации инновационную деятельность предприятия.