16. Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ вешней среды- оценка состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Выявив переменную и постоянную составляющую среды, мы оказываемся в состоянии понять, что меняется, что остается постоянным. Анализ среды направлен на возможность своевременного прогноза, расчета ситуационных планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработки стратегии.

Внешняя среда организации: факторы прямого воздействия (потребители, поставщики), косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, социально-культурные, политические, международные события.)

Прямые факторы:

1.потребители- фактор как основа, важность потребителей для бизнеса очевидна. Они оказывают влияние не только на спрос, но и на имидж фирмы, организация должна уметь находить своего потребителя.

2. поставщики:

Поставщики материалов, ресурсов, энергии, оборудования; поставщики капитала, финансовых услуг, трудовые ресурсы – рынок, квалификация, кадры.

Косвенные:

1.Экономич. факторы- менеджер должен уметь оценивать последние экономические изменения общих экономических условий для своей организации.

2.Технологии (НТП)- отражает уровень научно-технического развития, технологические нововведения.

3.социально-культурные- влияют на формирование спроса, трудовые отношения, уровень з/п, демографическое состояние.

4.политические факторы- законодательные, судебные органы по отношению к бизнесу.

5.международнын события- фирма должна определить чем новая среда отличается от привычной внутренней среды ее страны и решить как следует изменить философию и практику менеджмента.

17.Swot-анализ и технология его проведения

Свот-примен.для анализа среды,метод.свот позвол.провести совместн.изучение вн.и внутр.среды посредством установл.линии связи между силой и слабостью кот.присущи орг. И внешними возм.и угрозами.В дальнейшем эти связи должны быть использ.для опред.стратегич.обстановки в кот.наход.компания и формулирования дальнейшей стратегии развития компании.

Матрица СВОТ

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.