3. Теоретические подходы к лидерству

Лайкерт изучал лидерство с позиции четырех систем.

Таблица 2

Четыре системы Лайкерта

№ системы	Стиль лидерства	Характеристики руководителя
Система 1	Эксплуататорско- авторитарная	руководители имеют характеристики автократа
Система 2	Благосклонно- авторитарная	руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием
Система 3	Консультативно- демократическая	руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными
Система 4	Основанная на участии	руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Таблица 3

Уровни зрелости лидера

Уровень зрелости исполнителя	Поведение руководителя	Характеристика уровня
Давать указания	руководитель должен сочетать большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения	этот стиль годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль
«Продавать»	стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения	подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность
Участвовать	сочетание низкой степени ориентированности на задачу и высокой степени – на человеческие отношения	самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний
Делегировать	поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения	этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

При характерологическом подходе (теория черт) делается акцент на личных атрибутах лидера. В первых теориях лидерства успешность лидеров объяснялась в основном обладанием абстрактными способностями, такими как энергичность, интуиция, прозорливость. По некоторым чертам были выявлены определённые различия между лидерами и нелидерами, однако по большей части в исследованиях отношений между чертами и лидерским успехом не обнаруживалось какого-то универсального набора черт, необходимых для успеха.

Развитие теорий черт привело к переходу от сосредоточения на абстрактных личностных качествах к сосредоточению на специфических атрибутах, которые можно непосредственно связать с поведением, необходимым для эффективного лидерства в определённой ситуации. При этом, более узконаправленном, подходе было обнаружено, что некоторые черты повышают вероятность успеха в роли лидера, хотя ни одна из этих черт не гарантирует успеха. Относительная значимость разных черт для эффективности лидера частично зависит от ситуации лидерства.

К качествам, связанным с успешным лидерством, можно отнести:

1) Высокий уровень энергичности и устойчивость к стрессу – помогают человеку справляться с быстрым темпом работы и высокими нагрузками на большинстве лидерских позиций, с частыми ролевыми конфликтами и необходимость принимать важные решения при недостатке информации;

2) Эмоциональная зрелость означает, что лидер не эгоцентричен, хорошо себя контролирует, эмоционально стабилен и не склонен к защитным реакциям;

3) Честность отражает соответствие поведения декларируемым ценностям, искренность и надёжность;

4) Уверенность в себе делает лидера более настойчивым в достижении трудных целей, несмотря на возникающие проблемы и препятствия.

Основное внимание уделяется и навыкам лидера в противовес обладанию определёнными личностными качествами. При этом считается, что навыки необходимы для реализации соответствующих личностных качеств в лидерских ролях. Выделяют три основные категории навыков:

1) Специальные навыки включают навыки трудовых операций; процедур и оборудования; рынков, клиентов и конкурентов;

2) К концептуальным навыкам относится способность анализировать сложные события и улавливать тенденции, распознавать изменения и идентифицировать проблемы;

3) Межличностные навыки связаны с пониманием межличностных и групповых процессов, способность поддерживать отношения сотрудничества, а также со способностью убеждать. В целом исследования поддерживают вывод о том, что для большинства личностных позиций необходимы специальные, концептуальные и межличностные навыки. Но относительная значимость большинства специфических навыков, вероятно, зависит от ситуации.

Теория черт позволяет объяснить, почему люди стремятся занять лидерские позиции и почему, заняв эти позиции, они ведут себя определённым образом. Очевидно, что некоторые личностные качества и навыки повышают вероятность лидерского успеха, хотя и не гарантируют его. Несмотря на этот прогресс, практическая ценность характерологического подхода к пониманию лидерства ограничена неопределённостью природы черт личности. Черты личности взаимодействуют с ситуационными требованиями и ограничениями, что влияет на поведение лидера, а это поведение взаимодействует с другими ситуационными переменными, что влияет на групповой процесс, который в свою очередь отражается на результативности группы.

При ситуационном подходе подчеркивается важность контекстуальных факторов, таких как авторитет и свобода действий лидера, характер работы, выполняемой подразделением лидера, установки подчиненных, а также характер внешней среды. Ситуационные исследования и теоретические изыскания можно разделить на два основных направления. В первом направлении поведение лидера рассматривается как зависимая переменная (как ситуация влияет на поведение лидера). Во втором направлении ставится задача определить опосредующую роль ситуационных факторов между аттитюдами (установками) лидера и показателями его эффективности.

Согласно теории «путь-цель», руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействую на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».

Выделяют четыре стиля лидерства:

1) Директивный стиль – лидер дает конкретные распоряжения подчиненным, устанавливает стандарты выполнения работы и заявляет об ожидаемой результативности.

2) Поддерживающий стиль – лидер демонстрирует заинтересованность в благополучии подчиненных и оказывает им поддержку.

3) Демократичный стиль – лидер предлагает подчиненным высказывать свои идеи и предложения, привлекает их к принятию решений, связанных с их деятельностью.

4) Стиль, ориентирующий на достижения – лидер ставит трудные цели, подчеркивает успехи в работе, поощряет высокий уровень достижения целей.

Эффективные лидеры должны владеть всеми четырьмя стилями, поскольку они приводят к разным результатам. Когда и какой стиль использовать – зависит от двух типов ситуационных факторов. Одни связаны с особенностями подчиненных, другие – со средовыми факторами. Поведение лидера является мотивирующим в той мере, в какой он помогает подчиненным справляться с неопределенностью или фрустрацией. Лидер может влиять на восприятие подсиненными своей работы: 1) устраняя препятствия на пути к целям; 2) поощряя достижение целей; №) помогая подчиненным уяснять достижения необходимых целей. Таким образом, лидер помогает подчиненным делать то, что необходимо для получения желаемого результата.

При рассмотрении подхода с точки зрения власти и влияния власть, которой обладает лидер, важна не только для оказания влиянии на подчиненных, но и для влияния на равных, на лиц более высокого ранга и лиц, не входящих в организацию, таких как клиенты и поставщики. К основным вопросам, возникающим при исследовании власти, можно отнести идентификацию различных видов власти, понимание того, как объем и вид лидерской власти связан с эффективностью лидерства, а также понимание того, как действия по оказанию влияния связаны с эффективным лидерством.

Попытки понять сущность власти обычно связаны с разграничением различных форм власти. Классификацию власти предложили американские ученые Френч и Рейвен, которые выделили пять видов власти:

1. Власть вознаграждения – способность организации использовать позитивные стимулы, подкрепляющие желательное поведение (продвижение по службе, повышение з/п, отпуск и т.д.). Возможность поощрять работника определяется официальными полномочиями, которыми располагает вышестоящий.

2. Власть принуждения – организация может наказывать работника за нежелательное поведение (увольнение, урезание з/п, высказывания и т.д.). Возможность наказывать также определяется официальными санкциями.

3. Легитимная власть(авторитет) – работник считает законной власть организации над ним. Нормы и ожидания помогают определить степень легитимной власти.

4. власть эксперта – работник полагает, что какой-то другой человек обладает опытом и знаниями в определенной области и что работнику следует прислушиваться к мнению данного эксперта. Источником власти эксперта являются воспринимаемые опыт, знания, способности человека.

5. Референтная власть – один работник может восхищаться другим, может стремиться походить на него и желать понравиться ему. Этот другой работник является раферентом, тем, на кого первый работник ссылается, к кому он обращается. Источником референтной власти – личные качества референта.

Юкл отмечает, что успех попытки оказать влияние – это дело меры. Попытка оказать влияние может иметь три качественно различных исхода. Приверженность – исход, при котором человек внутренне соглашается с просьбой другого и прилагает значительные усилия для того, чтобы выполнить эту просьбу эффективно. Согласие – исход, при котором человек готов делать то, о чем его просят, но не проявляет большого энтузиазма и прилагает минимум усилий. Сопротивление – исход, при котором человек настроен против просьбы, а не просто безразличен к ней, он активно пытается избежать ее выполнения.

Таблица 4

Источники лидерского влияния

Источники лидерского влияния	Исход
	Приверженность	Согласие	Сопротивление
Референтная власть	Вероятна, если просьба воспринимается как важная для лидера	Возможно, если просьба воспринимается как неважная для лидера	Возможно, если просьба связана с тем, что может причинить вред лидеру
Власть эксперта	Вероятна, если просьба убедительна, а подчиненный и лидер имеют общую цель	Возможно, если просьба убедительна, но подчиненный безразличен к поставленным целям	Возможно, если поведение лидера высокомерно и оскорбительно или подчиненный имеет противоположные цели
Легитимная власть	Возможна, если просьба вежлива и уместна	Вероятно, если просьба или распоряжение воспринимаются как обоснованные	Возможно, если требования предъявляются в бесцеремонной форме или просьба оказывается неуместной
Власть вознаграждения	Возможна, если используется деликатно и лично	Вероятно, если используется механистично и безразлично	Возможно, если используется бесцеремонно и манипулятивно
Власть принуждения	Практически невозможна	Возможно, если предлагается помощь и исключается наказание	Вероятно, если используется в грубой или манипулятивной форме

Форма реализации власти в значительной мере определяет то, будет ли ее результатом воодушевленная приверженность, пассивное согласие или упорное сопротивление. Эффективные лидеры деликатно используют комбинации различных видов власти, так что это минимизирует статусные различия и не наносит ущерба самооценке подчиненных. И напротив, лидеры, реализующие власть бесцеремонно и манипулятивно, обычно провоцируют сопротивление.

Грейн с коллегами предложили теорию лидерства, основанную на взаимном влиянии, - теорию обмена между лидером и членами группы. В это теории утверждается, что лидеры дифференцируют своих подчиненных с точки зрения:

1. их компетентности и навыков;

2. степени доверия, которое им можно оказывать;

3. их мотивации к приобретению большей ответственности в организационном подразделении.

Подчиненные, обладающие этими атрибутами, становятся членами внутренней группы. Члены внутренней группы выходят за рамки своих формальных профессиональных обязанностей и берут на себя ответственность за выполнение задач, которые играют решающую роль в успехе рабочей группы. Их лидеры в свою очередь уделяют им больше внимания и оказывают большую поддержку. Подчиненные, не обладающие этими атрибутами, называются внешней группой – они выполняют в основном рутинную работу и имеют со своим лидером более формальные отношения. Лидеры влияют на членов внешней группы, используя формальный авторитет, однако в отношении членов внутренней группы это не обязательно. Таким образом, лидеры и подчиненные используют разные виды и разную степень влияния в зависимости от того, находятся подчиненные во внутренней или во внешней группе.

Динеш и Лиден делают вывод о том, что «обмен» между вышестоящими и подчиненными имеет три психологические основы:

1) Личный вклад – восприятие объема, направления и качества трудовой деятельности, осуществляемой каждым членом группы для достижения общих с лидером целей;

2) Лояльность – публичное выражение поддержки целей и личности другого члена группы;

3) Аффект – степень симпатии членов группы друг к другу.

Но в теории обмена не уточняется, насколько желательно жесткое разграничение на внутренние и внешние группы. Вероятно, эффективные лидеры устанавливают особые отношения обмена с подчиненными, а не только с несколькими фаворитами.

Звеном, соединяющим подход с точки зрения власти и поведенческий подход, является исследование тактики влияния. Выбор тактики влияния в определенной степени зависит от статуса того, на кого направлено это влияние, а также от его цели.

Таблица 5