Роли вовлеченных в инновационный процесс
Рис. 5 Роли участников инновационного процесса
При проведении изменения выделяются три характерные роли: осуществляющий изменение, активный или пассивный участник этого процесса и противник изменения (рис. 5). Инновационный менеджер должен осуществлять изменение, направленное на развитие организации или, как минимум, быть его активным участником. При этом он должен быть готов к возможности возникновения конфликтов и преодолению сопротивления изменениям.
Предпочтительной ролью для остальных лиц, вовлеченных в инновационный процесс, является роль активного участника этого процесса.
Источники инновационных конфликтов
Источники инновационных конфликтов могут быть весьма разнообразными.
Различия групп в целях и средствах их достижения. Разногласия в целях могут носить любой характер, что может быть вызвано как их незнанием, так и непониманием персоналом из-за неясных формулировок и отсутствия разъяснительной работы со стороны топ-менеджеров. Что касается средств, то при внедрении инноваций чаще всего существуют расхождения во взглядах на организацию труда.
Различия во взглядах. Различные точки зрения могут быть на то, как лучше выполнить ту или иную работу. Внутри организаций, особенно относящихся к высокотехнологичным и наукоемким отраслям, нередко возникают противоречия между научно-производственными и маркетинговыми подразделениями по поводу сроков и условий поставки, требуемого уровня качества, стратегий ценообразования на инновационную продукцию.
Конкуренция за ограниченные ресурсы. К таким ресурсам могут относиться не только финансовые, но и человеческие (ведущие специалисты высокой квалификации), капитальные (производственные помещения и оборудование), дефицитные на этапах инновационного роста комплектующие и сырье.
Инновационный менеджер должен знать эффективность каждого исполнителя и распределять ресурсы, максимизируя суммарную эффективность исполнителей в условиях ограниченности ресурсов. Если эффективность каждого исполнителя все-таки неизвестна, необходимо получить информацию о потребных ресурсах от самих исполнителей, но при этом следует учитывать, что чаще всего будут предоставлены заведомо завышенные данные.
Методы организации работы. Группы инноваторов могут в различной степени зависеть друг от друга. Чем больше взаимосвязь разных групп и количество контактов между ними, тем больше вероятность возникновения инновационных конфликтов. Для уменьшения возможности развития конфликта необходимо тщательное планирование и координация работы и четкое распределение обязанностей – особенно в матричных и проектных структурах, характерных для инновационных сфер деятельности.
Участники инновационных конфликтов
Рис. 6 Участники инновационных конфликтов
Наиболее часто конфликты могут возникать между производственными и маркетинговыми подразделениями, между персоналом, занятым основной и вспомогательной деятельностью, между трудовым коллективом, руководителями разных уровней и сотрудниками контрольно-инспекционных служб (рис. 6). Ускоренное развитие какой-либо внутриорганизационной структуры на фоне стагнации остальных может также привести к диспропорции в развитии компании, росту эмоциональной вовлеченности работников в процесс развития и изменения и создать почву для новых конфликтов.