1. Организация как система Различаются системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы порождено физическими науками. Здесь понимается, что система является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система имеет малую применяемость.  Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.  На схеме, представляющей промышленную организацию как открытую систему, можно видеть поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство – все являются частью окружения. Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы и преобразуют их в товары и услуги, прибыль, отходы и т.п. Открытые системы имеют, однако, некоторые специфические черты.  Одна из таких черт – это признание взаимозависимости между системой и внешним миром. Существует граница, отделяющая систему от ее окружения. Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. [1, с. 50-56] Внешняя и внутренняя среды организации Организация должна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или этического характера. Организация должна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать обо всех изменениях среды, осознавать их значение, выбирать наилучшую ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.  Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.  Нужно учитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы необходимо учитывать различные недостатки и привычки людей. Это не означает, что организация должна создаваться применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако для руководителя весьма важным, зачастую сдерживающим фактором является то, какие лица будут работать в организации.  Поведение членов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно возникают проблемы, которые могут изменить ее положение, и чтобы все ее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.           Для организации свойственен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения займов, если цикличность устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.  Следует подчеркнуть и то, что организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать саму себя, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что имеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает наружу.  Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости.  По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В результате увеличение размеров организаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке решений. [3, с. 56-69]

 Механистические (бюрократические) структуры управления

механистический бюрократический органический адаптивный

А. Файоль предложил следующие принципы механистической модели: - принцип специализации, согласно которому специализация - лучший способ использования индивидов и групп работников. Классический менеджмент предлагал такой метод увеличения специализации работы, как, например, рабочие стандарты, которые делают упор на технических аспектах работ (не на поведенческих);

- принцип одного направления, в соответствии с которым работники должны быть сгруппированы по специальности: сбытовиков следует группировать со сбытовиками, бухгалтеров - с бухгалтерами и т.п.;

- принцип власти и ответственности, согласно которому менеджеру должны быть предоставлены полномочия, достаточные для выполнения возложенных на него обязанностей. Применение этого принципа неизбежно приводит к выводу о необходимости централизации власти, поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем менеджеров нижнего звена и, кроме того, они выполняют более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий;

- скалярный цепочный принцип, в соответствии с которым результатом выполнения рассмотренных выше трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхнего уровня власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь обычна для всех вертикальных связей в организации.

М. Вебер описал применение механистической модели, используя термин «бюрократия». По Веберу, «бюрократия» - один из способов организации менеджером коллектива по выполнению поставленных задач, при котором одна группа в организации может фактически доминировать над другими группами. Бюрократическая структура, полагал Вебер, превосходит любую другую форму организации но точности, стабильности, дисциплине и надежности.

По мнению Вебера, организация получает максимальную выгоду, если:

- все работы разделены на специализированные. В результате специализации работники становятся экспертами в конкретных областях, и администрация может возложить на них ответственность за выполнение работ;

- каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи, отличающейся от предшествующих;

- каждый элемент и каждая служба организации выполняют работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры приобретают авторитет благодаря делегированию полномочий от верхнего уровня иерархии, вследствие чего в командной структуре формируется непрерывная цепь;

- каждый работник организации связан с другими работниками и клиентами безличным, формальным образом и сохраняет социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. В результате такой практики личные качества и симпатии не будут влиять на выполнение задач организации;

- деятельность основана на квалификации работников и рассматривается как пожизненная карьера, осуществляется по старшинству в соответствии с достижениями, что обеспечивает высокую степень лояльности.

Файоль и Вебер описали один и тот же тип организации, эффективной для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

- линейную - разделение организации на взаимосвязанные отделы по численности, по времени, территории, природным факторам;

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

ЛР - линейные руководители

Рис. 1. - Линейная структура управления

Достоинства	Недостатки
· оперативность принятия и реализации управленческих решений; · простота управления; · единоначалие; · согласованность действий исполнителей.	· требуется высокая компетентность руководителя; · вероятность ошибки в следствие перегруженности начальника; · разобщенность горизонтальных связей;

Линейные организационные структуры используются большинством предприятий малого бизнеса со средней численностью сотрудников до 15 штатных единиц. В подобных организациях, как правило, решающую роль в принятии решений играет мнение собственника организации, который и принимает единоличное решение по большинству организационных, стратегических и тактических вопросов.

- линейно-функциональную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости не только от численности, но и от особенностей реализуемых проектов;

Линейно-функциональная структура предусматривает разделение управленческого труда по функциональным подсистемам организации: производство, маркетинг, персонал, финансы и пр. В основе этого вида структур лежит так называемый «шахтный принцип» построения и специализации управленческого процесса. Иерархия служб по каждой из подсистем - «шахта» пронизывает всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в тех случаях, когда менеджеры выполняют рутинные функции и решают часто повторяющиеся задачи. Наиболее полно их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Р - руководители среднего звена (линейно-функциональные);

Ш - штабы; И - исполнители.

Рис. 2. - Линейно-функциональная структура управления

Достоинства	Недостатки
· объединяет преимущества линейной и функциональной систем; · создает дополнительный простор для принятия решений руководителями.	· расширение аппарата, бюрократизация; · увеличение времени принятия решений; · трудности в координировании функциональных служб.

В России безусловный приоритет в настоящее время принадлежит линейно-функциональной структуре.

Линейно-штабная структура имеет аналогичные характеристики и основывается на функциональном разделении управленческого труда в штабных службах разных уровней.

- функциональную - разделение организации на взаимосвязанные отделы в зависимости от реализуемой организационной функции;

Функциональная организационная структура предполагает формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения, и управление организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Функциональное управление существует в таких структурах наряду с линейным, что создает систему двойного подчинения для исполнителей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

ФР - функциональные руководители (служб, отделов);

И - исполнители.

Рис. 3. - Функциональная структура управления

Достоинства	Недостатки
· специализация руководителей повышается вместе с качеством принятия управленческих решений; · освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.	· отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне; · не соблюдается принцип единоначалия; · размывается ответственность за принятие решений.

2. Адаптивные (органические) структуры управления

Структуры управления органического типа характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, а также широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом. Степень регламентации деятельности исполнителей чрезвычайно мала, а роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, а также в межфункциональной координации выполняемых работ.

Наибольшую эффективность органические схемы демонстрируют в условиях применения технологии, с высокой степенью неопределенности времени, места и технологии выполнения работы, а также в тех случаях, когда высок процент творческого подхода к достижению поставленных целей.

Органические схемы позволяют организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к происходящим изменениям. В органических структурах определение частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении, главное внимание уделяется правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов.

Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и основным объектом контроля.

Структуры управления органического типа очень часто создаются на временной основе - на период реализации проекта, программы или достижения поставленных целей.

В организациях или их частях, в основу которых заложены органические принципы структуризации, преобладают горизонтальные потоки информации, при этом информация имеет не директивный, а проблемно-ориентированный характер.

Разновидностями адаптивных структур являются программно-целевая структура, которая подразделяется на проектную и матричную, а также бригадная (командная) форма организации.

Проектные организационные структуры.

Под проектами понимаются любые процессы, связанные с целенаправленными изменениями в системе. Проектные структуры создаются как временные структуры, предназначенные для решения конкретных задач, например, создание нового предприятия, освоение новых инновационных продуктов, открытие филиала или учреждение дочерней фирмы, проведение масштабных НИОКР.

Управление проектом включает определение его целей, построение структуры, планирование и организацию работ, а также координацию деятельности исполнителей.

Наиболее распространенной формой проектной структуры является формирование специального подразделения (проектной команды) на определенный отрезок времени. В состав нового подразделения включаются необходимые исполнители и специалисты, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта получает проектные полномочия. Его основными задачами являются формирование концепции управления проектом, распределение задач между участниками команды, определение приоритетов и ресурсов, конструктивный подход к разрешению конфликтов.

После завершения проекта структура обычно распадается, а сотрудники переводятся на другой проект или возвращаются на постоянную должность.

Сильными сторонами проектной структуры являются:

* высокая гибкость и адаптивность системы;

* разграничение сфер ответственности;

* профессиональная специализация руководителей;

* возможность сконцентрировать все необходимые усилия на решении одной конкретной задачи;

* кадровая автономия функциональных подразделений;

* целевое руководство на основе единоначалия.

Слабые стороны проектных структур состоят в следующем:

* при наличии нескольких целевых программ или проектов подобный подход обычно приводит к дроблению ресурсов, что заметно осложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

* сложные механизмы координации;

* возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

* необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Проектные структуры наиболее эффективны для деятельности, результаты которой часто изменяются, например, в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.

Матричные организационные структуры.

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура традиционное управление внутри них.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

МГ - матричные группы

Рис. 4. - Матричная организационная структура

Наиболее эффективна эта структура тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве новой высокотехнологичной продукции, внедрении инноваций и быстрого реагирования на колебания конъюнктуры рынка.

Достоинства	Недостатки
гибкость и адаптивность в изменяющейся среде; вовлечение дополнительных HR в проекты; растет эффективность использования материальных, экономических и других ресурсов.	сложность, обусловленная установлением и поддержанием многочисленных связей; необходимость периодической переквалификации работников; не является устойчивой.

Матричные структурные построения представляют собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: сотрудник подчиняется своему непосредственному руководителю функционального подразделения и руководителю проекта (или целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Главная особенность матричных структур заключается в обязательном выделении конкретного лица - руководителя программы, которому передается вся полнота ответственности за достижение целей программы. Кроме того, он наделяется значительными правами распорядительного характера.

В подобной структурной схеме руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с работниками функциональных отделов, которых он может привлекать временно и по ограниченному кругу вопросов.

В организациях, построенных по матричному принципу, руководители низких уровней получают статус ответственных исполнителей мероприятий по программе. Еще одна особенность состоит в том, что эти руководители-исполнители линейно подчиняются своему непосредственному руководству и в то же время находятся в функциональной зависимости от руководителя программы.

Матричные структуры создаются в тех случаях, когда выбранная руководством организации стратегия ориентирована на достижение высоких результатов по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является очень сложной. Переход к матричной структуре нередко охватывает лишь часть организации, при этом ее успех в значительной мере будет зависеть от того, в какой степени руководители проектов наделены профессиональными качествами менеджеров и могут ли они выступать в проектной группе лидерами.

Основная область применения матричных структур - это многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР, различные объединения предприятий с централизованной инфраструктурой и предприятия холдингового типа.

Преимуществами матричной организационной структуры являются:

* четкое разграничение ответственности по проектам;

* высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

* хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

* высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

* простота разработки и реализации единой политики.

К числу слабых сторон матричных организационных структур следует отнести: * высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

* высокие требования к коммуникациям;

* трудности и длительность согласования и принятия концептуальных решений;

* снижение персональной ответственности и мотивации;

* возможности конфликтов между линейными и функциональными руководителями по причине двойной подчиненности первых.

Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпорациях. Основная задача менеджмента таких компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии.

Следует отметить, что матричные структуры являются наиболее универсальными и гибкими. При этом для их внедрения не требуется существенной перестройки управленческой структуры организации.

Дивизиональная структура - разделение организации на относительно независимые подразделения, имеющие собственный центр управления и работающие либо на разных территориях, либо с разными услугами и продуктами.

Данная структура имеет ряд разновидностей:

- региональная;

- продуктовая;

- потребительская.

Дивизиональная структура является разновидностью механистического (иерархического) типа организации и определяется как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами управления состоит в том, что если первая строится по «шахтному» принципу, то при дивизиональной структуре «шахты» строятся на уровне производственных подразделений.

В этом случае подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (планирование, финансовое управление, учет), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции.

Структуризация организации по отделениям осуществляется по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Рис. 5. - Дивизиональная структура управления по «продуктовому»

принципу

К достоинствам дивизионных структур следует отнести:

* сдерживание увеличения информационных потоков;

* ориентацию на интересы клиентов, ускоренную реакцию на изменения во внешней среде;

* новый подход к распределению материальных стимулов по горизонтали;

* улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.

Недостатками дивизионных структур являются:

* рост иерархичности;

* дублирование функций управления;

* рост расходов на содержание управленческого аппарата.

Процесс развития организационных структур управления характеризуется тем, что нередко в компаниях, особенно в крупных, используются элементы различных структур управления. Это находит отражение в использование комбинированных структур. В этом случае организации могут одновременно применять в зависимости от специфики подразделений различные структуры управления.

Например для производства может применяться линейная структура, а для отдела продаж и службы маркетинга - матричная.

Заключение

Механистическая структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия. Можно выделить ряд основных характеристик таких структур:

Высокая централизованная иерархия полномочий.

Коммуникации и принятие решений по принципу "сверху вниз".

Высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур.

Четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.

Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению.

Высокая эффективность механистической модели обеспечивается за счет:

- комплексности - упор на специализацию работ;

- централизации - акцент на полномочия и ответственность;

- высокой степени формализации - основой управления служат функции.

Органические структуры создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации. Её основные характеристики:

· Плоская децентрализованная иерархия полномочий.

· Горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений.

· Широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций "лицом к лицу", межфункциональных групп и команд.

· Сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.

Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей, и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности.

В настоящее время, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента на решении исключительно стратегических вопросов.

Таблица 1. - Сравнительная характеристика механистических и

адаптивных структур управления

Параметр сравнения	Механистические структуры (бюрократические)	Адаптивные структуры (органические)
Характер среды	Стабильная внешняя среда	Нестабильная, быстро меняющаяся среда
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Размытая иерархии
Тип руководства	Моноцентрический постоянный	Полицентрический, постоянная смена лидеров
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизации и инициатива работников

Понятие организационного проектирования. Факторы организационного