Вопрос 47

Концепции ситуационного лидерства 1) Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. Лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором – цели, средства и политику определяет сам лидер. 2) Модель ситуационного лидерства Фидлера. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. В соответствии с данной шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. 3) Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Эта модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. 4) Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. 5) Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона. Исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера работы, выполняемой ими.

Вопрос 48

РУКОВОДСТВО - одно из центральных понятий в теории организации и управ­ления, которое может быть определено: либо как персонифицированная деятель­ность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управле­нием персоналом (деятельность по управ­лению человеческими ресурсами в организации); либо как проявление лидерст­ва в системе формальных отношений; либо как тип организационного поведе­ния, обусловленный определенным должностным статусом и предусматрива­ющий властные полномочия (см.: Персо­нал организации: Лидерство в организации; Организационное поведение; Формальная (официальная) организация; Статус ра­ботника в организации). В ряде зарубеж­ных теорий (Э.Воутилайнен, Й. Ниссенен, П. Поренне, Т. Санталайнен) выде­ление Р. в особый вид управленческой де­ятельности связывается с его принципи­альным разделением на управление дея­тельностью (главная составляющая дея­тельности менеджеров) и управление людьми (руководство).

  Под Р. часто понимаются также отно­шения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Сле­довательно, оборотной стороной отноше­ний Р. являются отношения подчинения. Отношения Р. персонифицируются в де­ятельности руководителей - должност­ных лиц, наделенных определенным фор­мальным статусом и отвечающих за дея­тельность организации или ее подразде­лений. Они носят универсальный харак­тер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель вы­ступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу (см. Иерархия). Однако возникает проблема признания власти и полномочий подчи­ненными. В связи с этим особую роль приобретает исследование природы вла­сти, легитимности власти и авторитета (см.: Лидерство в организации; Власть в организации; Легитимность власти; Авто­ритет в организации).

  Феномен Р. как особого направления деятельности исследовали представители классической школы (см. Классическая школа организации и управления). Так, А. Файоль, рассматривая Р. как деятель­ность по управлению людьми, связывал его прежде всего с выделенной им адми­нистративной сферой управления (см. Административная теория организации и управления А. Файоля). В его концепции, с одной стороны, Р. трактуется как уни­версальный феномен, присутствующий во всех сферах деятельности и на всех уровнях организации, а с другой - указывается на различие его содержания в разных сферах и на разных уровнях уп­равления.

  Хотя деятельность по управлению людьми, по мнению А. Файоля, присут­ствует в работе как линейных, так и функциональных служб управления, осо­бенно ярко феномен Р. проявляется в деятельности линейных и высших руко­водителей (см.: Линейно-штабная струк­тура; Линейная структура организации). На низших и средних уровнях админис­тративно-управленческой иерархии дея­тельность руководителя включает поми­мо административного и другие техниче­ские компоненты: инженерный (техни­ко-технологический), финансовый, ком­мерческий и др. Однако по мере роста его административного статуса роль и доля административного компонента возрастает, а технических снижается (см.: Иерархия; Статус работника в организа­ции). Деятельность высшего руководите­ля рассматривается А. Файолем как чис­то административная. Она связывается с подбором и подготовкой персонала, рас­пределением работ, программированием исполнительской деятельности, контро­лем за деятельностью людей, занимаю­щихся организацией разнородной рабо­ты. Высший руководитель - это админи­стратор в чистом виде, поэтому требова­ния, предъявляемые к нему, противопо­ложны требованиям к узкому професси­оналу - функциональному специалисту (прежде всего инженеру).Содержание ад­министративной деятельности А. Файоль сводил к универсальным управленческим функциям: предвидение, организация, распорядительство, координация, кон­троль (см. Функции (или элементы) управ­ления). Для осуществления такой деятель­ности требуются специальные подготов­ка (не инженерная) и качества админи­стратора (моральные и волевые качест­ва, широкий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию, здоровье и др.).

  В соответствии с положениями клас­сической школы отношения Р. и подчи­нения сводятся к деловым и должны строиться на принципах максимальной формализации (см. Формальная (офици­альная) организация) и строгой иерархии (см. Иерархия). Права руководителя полностью определяются его официальным статусом, а власть - формальным авто­ритетом (А. Файоль, М. Вебер). Диапа­зон власти руководителя и объем его полномочий устанавливаются по норма­тивным документам (М. Вебер). Власть рассматривается как результат делегиро­вания полномочий сверху (А. Файоль, Л. Урвик) (см.: Статус работника в ор­ганизации; Власть в организации; Автори­тет в организации; Принцип максималь­ного делегирования полномочий в организа­ции). Деятельность руководителя, как и подчиненного, ограничивается правила­ми и по возможности формализована (М. Вебер) и стандартизирована (Ф. Тей­лор, М. Вебер). Содержание деятельнос­ти руководителя связывается с монопо­лизацией всех интеллектуальных функ­ций, тотальным программированием (М. Файоль, Ф. Тейлор) и постояннымконтролем за деятельностью подчинен­ных, как за процессом, так и за результа­тами (Ф. Тейлор). В этой модели рядо­вой работник дистанцирован от руково­дителя, а идеальный подчиненный - ис­полнительный работник, четко выполня­ющий заданную программу. Такой взгляд на Р. отражается в ряде принципов, сфор­мулированных классической школой.

  Противоположный взгляд на деятель­ность руководителя высказали сторонни­ки теории человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт и др.), в которой основная функция руко­водителя (особенно младшего управлен­ческого персонала) связывается в основ­ном с налаживанием социальных отно­шений в коллективе, созданием условий для развития работников, проявлением их инициативы и лояльности (см. Школа человеческих отношений). Отношения Р. и подчинения ориентированы на исполь­зование неформальных механизмов регу­ляции (см. Неформальная организация). Сфера программирования и контроля за деятельностью подчиненных со стороны руководителя существенно сокращается. Идеальным работником считается тот, кто проявляет инициативу, квалифици­рован, самоорганизован и самопрограм­мирован.

  Т. о., в ранних моделях организации и управления (см. Классическая школа организации и управления) разделение работников организации на руководителей и подчиненных абсолютизируется, сте­пень автономии и незапрограммирован­ной активности подчиненных сводится к минимуму, контроль за их деятельностью носит исключительно внешний и тоталь­ный характер, руководители выполняют все программирующие, контрольные и интеллектуальные функции. В качестве главных средств контроля и регуляции поведения работников, находящихся в подчинении руководителей, преобладают формальные средства регуляции и фор­мы прямого контроля за процессом. Деятельность руководителей четко регла­ментируется правилами. Такая точка зре­ния на роль руководителей является эле­ментом взглядов на управление, обозна­ченных в управленческой литературе как концепция «X» (Д. МакГрегор).

  В более поздних подходах к проблеме Р., начиная с Э. Мэйо, В. Диксона, Ф.  Ротлисбергера (концепция «Y»), наря­ду с формальными признаются и широко используются и неформальные модели регуляции человеческого поведения (см.: Школа человеческих отношений; Школа со­циальных систем; Неформальная организа­ция; Теория «X» и теория «Y» (Биполярная теория стилей организации и управления); существенно расширяется сфера неза­программированной и самопрограммиру­емой активности подчиненных; сужает­ся сфера внешнего контроля, поощряет­ся инициатива работников; активно ис­пользуются формы опосредованного Р., когда руководитель стремится косвенно воздействовать на работников через мотивационные сферы и механизмы саморегуляции. Большое внимание уделяет­ся проблемам неформального авторите­та и неформального лидерства. Основ­ная функция руководителя (особенно низшего и среднего звена) - создание условий для развития работников: сти­мулирование мотивации, творческой ак­тивности, всемерное использование их способностей (Г. Саймон, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Э. Шейн и др.).

  В современной теории организации руководители классифицируются:

по функциональной принадлежнос­ти - на линейных и функциональных ру­ководителей. Линейные руководители возглавляют подразделения, занятые выпуском продукции или оказанием ус­луг. В производственной организации это мастер, начальник цеха, директор, в ма­газине - заведующий отделом или сек­цией и т. д. Функциональные руководи­тели отвечают за деятельность подразде­лений, состоящих из узких специалис­тов - профессионалов, обеспечивающих работу организации и ее основных под­разделений (бухгалтеры, экономисты, специалисты по кадрам, финансам, мар­кетингу и др.);

  по уровню властных полномочий - на руководителей высшего, среднего и низ­шего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой де­ятельности (стратегической, координа­ционной, оперативной) (см. Ситуацион­ный подход). Каждый руководитель наде­ляется властью и формальным авторите­том: формальным правом отдавать рас­поряжения и требовать их исполнения, программировать и корректировать дея­тельность и поведение подчиненных, а также определенными средствами кон­троля и санкциями. В современных ор­ганизациях права, властные полномочия, средства контроля и подчиненность обычно определяются в соответствии с нормативными документами. В этих до­кументах также обозначаются сфера кон­троля, границы компетенции, санкции за неподчинение приказу, правила, регла­ментирующие деятельность руководите­ля (см. Бюрократия).

  Следовательно, в современной теории организации и управления различают прямое (при помощи приказов, распоря­жений, санкций за отклонения от про­граммы, внешнего контроля за соблюде­нием предписаний) и опосредованное (апеллирующее к использованию меха­низмов мотивации работников и контро­ля за результатом) Р. (см. Вознаграждение).

  Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В пер­вом подходе - универсалистском - опре­деляются общие черты деятельности, ха­рактерные для руководителя любого уровня, например универсальные управ­ленческие функции и специальные каче­ства (А. Файоль).

  Другой версией универсалистского подхода является ролевая модель руко­водителя, например известная модель Р., предложенная Г. Минцбергом, в которой деятельность руководителя представлена как дискретная (прерывистая). Г. Минцберг связывает ее с выполнением разно­родных социальных ролей. Он выделяет три блока, включающих 10 ролей руко­водителя в организации; межличностные роли (собственно руководитель, лидер, посредник); информационные роли (по­лучатель информации, распространитель информации, представитель организации во внешней среде); роли, выполняемые им в связи с принятием решений (ини­циатор изменений, устранитель пробле­мы, возникшей вне сферы его контроля, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры в процессе распределения ресурсов). В этой модели руководитель наделяется относительной свободой в выборе и интерпретации указанных ро­лей.

  Во втором подходе отрицается воз­можность определения и описания об­щих черт руководителя и подчеркивает­ся специфика требований и средств дея­тельности в зависимости от уровня, ко­торый он занимает в иерархии организа­ции (см. Иерархия). Хотя элементы этого подхода просматриваются еще в работах А. Файоля, серьезная постановка проблемы и ее проработка восходят к работам Т. Парсонса. Он и его последователи выделяют, как правило, три принципи­ально различных уровня организацион­но-управленческой деятельности и, сле­довательно, три типа руководства: инсти­туциональный; собственно управленчес­кий; технический.

Близка к парсоновской логике разли­чения деятельности руководителя пози­ция сторонников ситуационного подхо­да (см. Ситуационный подход). Признавая взаимодействие руководителя с внешней средой, они подчеркивают различие этой функции для руководства на высшем уровне - стратегическом (открытый сек­тор системы), среднем - координацион­ном (частично открытый сектор системы) и низшем - оперативном уровне управ­ления (закрытый сектор системы).

  Тесно связаны с изучением феномена Р. также многочисленные исследования стилей руководства в организации, в ко­торых основное внимание обращается на индивидуальные особенности или типи­ческие черты поведения руководителей, и исследования феномена лидерства (см.; Стиль руководства; Организационное по­ведение; Лидерство в организации).

Лидерство - это процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным управлением. Лидерство представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности.

Лидер - это лицо, которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы.

Наиболее важные функции лидера включают: определение целей и средств их достижения, координацию действий членов группы, планирование их совместной работы поощрение и наказание, информационную, контролирующую, представительскую функцию и др.