Диагностика предприятия как средство оптимизации работы предприятия с целью получения максимальной прибыли

© Дзюбенко И.Р., Борисова Л.П., 2014

Формирование рыночной экономики в Украине обусловливает необходимость более глубокого изучения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов с целью выработки механизма их устойчивого развития и избегания банкротства в своей хозяйственной деятельности. Экономические реформы последних лет подвигли к разработке новых подходов к исследованию эффективности, одним из которых является экономическая диагностика. Цель диагностики деятельности предприятия - повышение эффективности его работы на основе системного изучения всех видов деятельности и обобщения их результатов.

Сложность постановки экономического диагноза эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта, в том числе и торгового предприятия, заключается в отсутствии отраслевых нормативов основных финансово-экономических показателей бухгалтерской отчетности. В этих условиях каждый хозяйствующий субъект вынужден самостоятельно выбирать систему показателей, разрабатывать и адаптировать методы и методики определения эффективности своей деятельности, поскольку ее изменение и определение деятельности представляет главный интерес собственника или менеджера.

Формирование диагностики явилось логическим результатом развития экономических наук. Теория и методология диагностики деятельности хозяйствующего субъекта как системы опирается на экономическую теорию и творчески использует многие известные методы, включая методы анализа хозяйственной деятельности, организационные, системного анализа, стратегические, маркетинговые, финансового анализа, функционально - стоимостного анализа и другие.

Необходимость осуществления диагностики эффективности деятельности торгового предприятия обусловлена тем, что определение перспектив развития согласно инерционным методам прогнозирования полностью основано на диагнозе деятельности организации. Диагноз позволяет выявить негативные аспекты и тенденции в развитии хозяйствующего субъекта и выработать стратегию его развития, которая позволяет устранить существующие недостатки и повысить эффективность деятельности. Все это свидетельствует об актуальности исследуемой проблемы. Для достижения цели решаются следующие задачи:

- должны быть сформулированы принципы и задачи экономической диагностики деятельности торгового предприятия;

- нужно диагностировать основные методологические подходы и методы экономической диагностики;

- осуществить анализ использования экономических ресурсов торгового предприятия, состоящих из материальных и финансовых ресурсов;

- проведение анализа издержек обращения торгового предприятия;

- анализ финансово - хозяйственной деятельности торгового предприятия;

- нужно разработать прогноз развития торгового предприятия в трех вариантах, в том числе методом системного прогнозирования;

- адаптировать методику управления торговым предприятием, основанную на методах оптимального управления;

- моделирование ключевых экономических процессов работы предприятия

Здесь научная новизна заключается в следующем:

- в обобщении теоретических основ принципов и задач экономической диагностики, определении её роли как метода исследования;

- в уточнении основных методологических подходов и методов экономической диагностики эффективности деятельности торгового предприятия;

- выполнение прогноза развития торгового предприятия методом системного прогнозирования, при котором предприятие рассматривается как единое целое и дифференцируется ее на частные показатели;

- осуществление имитационного моделирования деятельности торгового предприятия, при этом в качестве вектора цели выступают показатели результатов деятельности организации.

Предметом диагностики деятельности предприятия является анализ производственных и экономических результатов, финансового состояния, использования трудовых ресурсов, состояния и использования основных фондов, затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), оценка эффективности.

Объектом диагностики деятельности предприятия является работа предприятия в целом, так и его структурных подразделений в частности.

Практическая значимость и апробация результатов проведенного исследования заключается в совершенствовании механизма управления торговым предприятием на основе методов оптимального управления, и выбора стратегии развития посредством имитационного моделирования деятельности организации на основные результатов диагностики развития

Литература

1. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности

предприятия/Т.Б. Бердникова.- М.: Инфра-М, 2007. — 215 с. 

2. Бальжинов А.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности

предприятия: Учебное пособие/ А.В. Бальжинов, Е.В.Михеева., Улан-Удэ 2003

3. Волков О.И. Экономика предприятия/ О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: ИНФА-М, 2008.- 298 с.

4. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности

предприятия: учебник/А.Д. Шеремет. - М.: ИНФРА – М, 2008. – 367 с.

И.Р. Дзюбенко, студ. 4 к.

Специальность «Экономическая кибернетика

Научный руководитель канд. экон. наук, доц.

Л.П. Борисова

Институт инновационного и последипломного образования

Одесский национальний университет им. И.И. Мечникова

(Одесса, Украина)

МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К МОДЕЛИРОВАНИЮ БИЗНЕС-

ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

© Дзюбенко И.Р., Борисова Л.П., 2014

В рамках процессного подхода к управлению, в соответствие с базовым принципом системы, любое предприятие рассматривается как единая бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является обеспечение соответствующих направлений бизнеса. При этом под направлением бизнеса предприятия следует понимать ориентированную на клиента деятельность этого предприятия, имеющую цель получения прибыли в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе. Реализация направлений бизнеса обеспечивается посредством совокупности бизнес-процессов. Бизнес-процесс – устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательности операций), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (внутреннего или внешнего клиента) и удовлетворяющие его требованиям. В рамках традиционного (структурного, функционального) подхода предполагается, что компания – это некий механизм, обладающий набором функций. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке.

Процессный подход призван нивелировать этот недостаток подхода функционального. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Нужно уметь управлять процессами, выстраивать их таким образом, чтобы обеспечить наилучшее удовлетворение потребностей потребителей. 

По поводу методологии моделирования бизнес-процессов можно отметить следующее. Любой бизнес-процесс представляет собой последовательность операций, преобразующих «входы» в «выход» по определенной технологии. Технология процесса задается стандартами (технологические инструкции, распоряжения, указания и т.д.), т.е. регламентами, определяющими требования к ходу реализации процесса, последовательности и продолжительности операций, составу основных средств, оборудования, квалификационным характеристикам персонала, задействованных в ходе реализации бизнес-процесса. 

Требования к выходу определяются целевым содержанием бизнес-процесса, формируемым на основании договора между управляющей компанией и управляемым обществом, содержащим основные целевые параметры реализации процесса. Кроме того, в качестве целевого ориентира бизнес-процесса могут рассматриваться и планы по обеспечению заданных целей в краткосрочной и/или долгосрочной перспективе.

Под ресурсами в рамках методологии моделирования бизнес-процессов IDEF0 понимаются материальные, финансовые и информационные ресурсы, которые преобразуются в ходе выполнения бизнес-процесса. Важно отметить, что в отдельных бизнес-процессах, например, обучение кадров, на вход могут поступать и человеческие ресурсы. Заметная роль в процессе моделирования бизнес-процессов уделяется и так называемым механизмам:

* механизмы показывают, кто, что и посредством чего выполняет ту или иную операцию бизнес-процесса;

* механизмами бизнес-процесса, как правило, являются «нерасходуемые ресурсы», используемые для выполнения цикла бизнес-процесса (здания и сооружения, оборудование, человеческие ресурсы (как структурные подразделения, так и отдельные сотрудники)).

С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе – это набор функций), и управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Управляя процессами и постоянно совершенствуя их, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности. Тем не менее, реализуется и определенный набор функций. 

Состав функций управления определяет состав бизнес-процессов компании. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи. Бизнес-процесс, в свою очередь, - это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также межфункциональное взаимодействие. 

Функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отметим, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна.

Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, организационная структура, регламенты, процессная же динамична. Если менеджер, управленец, руководитель компании будет смотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.

Основные и вспомогательные бизнес-процессы управляющей компании Все процессы предприятия можно разделить на две основные группы – основные и вспомогательные. В рамках основных процессов формируется ценность для внешних потребителей (та ценность, за которую компания получает вознаграждение). Вспомогательные процессы обеспечивают возможность реализации основных, формируя при этом стоимость конечной продукции . Как правило, к числу вспомогательных процессов компании относятся: «Обеспечить компанию кадровыми ресурсами», «Обеспечить финансовыми ресурсами», «Сформировать регламенты», «Сформировать производственную среду и инфраструктуру» и др. Соответственно, чем большую ценность имеет продукт компании для потребителя и чем ниже его стоимость, тем больше вероятность, что этот продукт будет приобретен. Управляющая компания с позиции представляет собой сложную структуру, состав основных процессов которой изменчив и определяется составом передаваемых ей от управляемых обществ функций. В частности, если управляющей компании переданы функции по управлению персоналом, то бизнес-процесс «Управление персоналом бизнес-единиц» для управляемого общества будет являться вспомогательным, в то время как для управляющей компании – одним из основных, поскольку имеет ценность для потребителя, за которую последний готов платить. Одной из важнейших задач управляющей компании достаточно часто становится разработка и реализация стратегии развития управляемых обществ. Блок реализовать ответственность руководства содержит в себе управленческие процессы, связанные с разработкой и реализацией стратегического видения, целей, стратегии предприятия, его долгосрочных, средне- и краткосрочных планов, анализом деятельности предприятия. Это процессы, осуществляемые высшим руководством компании. Соответственно, выходами данного процесса являются стратегические планы, политика и цели компании, проекты по развитию, а также регламенты (как процессные, так и структурные) работы предприятия. компании.  В заключении можно отметить, что вопросы описания и формализации бизнес-процессов предприятий являются исключительно актуальными. Проведенные исследования в области процессного описания деятельности предприятия позволяют

сделать следующие выводы:

1. Одним из ключевых факторов успеха предприятия в современных экономических условиях является четкая формализация ее бизнес-процессов. 2. Бизнес-процессы компании можно разделить на две основные группы – основные (формирующие ценность конечной продукции (работ, услуг) для потребителя) и вспомогательные (обеспечивающие возможность реализации основных процессов и формирующие стоимость конечной продукции (работ, услуг)). 3. Состав основных бизнес-процессов управляющей компании индивидуален и определяется составом передаваемых на основании договоров единоличного исполнительного органа функций.

Моделирование бизнес-процессов предприятия не является самоцелью, это лишь вспомогательная процедура для решения таких задач, как внедрение информационно-аналитических систем, реинжиниринг бизнеса, проектирование системы управления предприятием (например, на основе системы сбалансированных показателей). Тем не менее, даже на стадии моделирования возможно выявление и устранение дефектов существующих бизнес-процессов, что способствует значительному повышению эффективности и результативности его работы.

Литература

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 3-е изд./О.С. Виханский. –

М.: Гардарики, 2003.

2. Евдокиненко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность /В.

Евдокименко.- Электронный ресурс. Режим доступа:

[http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=01].

3. Иевлев В. Balanced Scorecard – альтернативные модели/В. Иевлева, Т. Попова

// Банки и технологии.–2002.–№4.

4. Искусство разработки и реализации стратегии: новое видение: Монография / Под

ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Изд-во СИБПРИНТ, 2008. – 219 с.

Канд. экон. наук, доц. Е.Б. Козак

Кафедра «Экономическая кибернетика и

прикладная экономика»,

студ. 4 к. Д. Кулава

Институт инновационного ипоследипломного образования

Одесский национальный университет им. И.И. Мечникова

ТРУДНОСТИ И ПРОБЛЕМЫ ПРИ ВНЕДРЕНИИ CRM

© Козак Е.Б., Д. Кулава, 2014

Customer Relations Management (CRM) по праву считается одним из лучших инструментов повышения продаж. Но, как и в любой отрасли, рядом с положительным опытом есть и отрицательный. Многие компании и предприятия Украины столкнулись с неэффективностью внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами и персоналом.

Существуют следующие, наиболее распространенные проблемы при внедрении CRM:

1. Сопротивление менеджеров

Сопротивление бывает двух типов: осознанное и неосознанное. Неосознанное сопротивление заключается в том, что любое нововведение добавляет менеджеру функциональных обязанностей и работ. Раньше он мог позвонить и оставить результат звонка у себя в голове. А сейчас нужно его зафиксировать. Но это сопротивление несложно преодолеть, менеджеру достаточно увидеть результаты и почувствовать комфорт в работе. Гораздо сложнее перебороть осознанное сопротивление. Менеджер понял, какие выгоды ему несет CRM, но также понял, что вся его работа оказалась на виду. Сразу становится ясно, сколько он совершает звонков, сколько действий делает и насколько они эффективны. Поэтому довольно часто можно столкнуться с саботированием внедрения CRM путем халатного отношения к системе, либо полному ее игнорированию.

Одной из интересных форм саботажа является «Итальянская забастовка». В оригинале она представляет действия строго по должностной инструкции. Заключается в том, чтобы выполнять поставленные задачи по ведению CRM, но делать это формально и предоставлять не совсем точную или минимальную информацию.

Поэтому важно подготовить работников к внедрению и мягко намекнуть, что Вы будете жестко карать за любой саботаж. Кары, также как и «пряники» за правильное ведение CRM должны быть прописаны в мотивационной схеме.

2. Непонимание всех возможностей системы руководителем

При запуске любого правила в компании, единственное, что будет определять соблюдение этого правила — контроль за исполнением и мера пресечения. Для определения правил игры необходимо понимать, что руководитель хочет получить от внедрения. Если он не понимает этого, он не может установить правила и их не будут выполнять. На практике лучше всего внедряют систему руководители, которые имели

опыт работы в CRM как менеджеры по продажам. Они понимают, как их менеджеры будут относиться к системе, понимают, что она дает и как обойти систему. Поэтому если у Вас есть знакомый, у которого есть внедренная система, попроситесь к нему поработать несколько дней менеджером по продажам.

3. Отсутствие политической воли

Если руководитель не сказал: «Все, с этого дня работаем с CRM!», а сказал: «Давайте попробуем, если понравится, будем работать». Или «Заносите хоть что-нибудь» — все мероприятие будет почти наверное обречено на провал. В одной компании в систему мотивации добавили пункт: «Делать не менее одного действия в системе в день». Так они хотели потихоньку приучить менеджеров работать в системе. Прошло уже около года, а приучили они менеджеров только к тому, что работать в CRM необязательно и никому не нужно. С этими менеджерами в этой компании CRM уже никогда не заработает.

4. Нерегулярность работы в системе

Регулярность ВСЕХ действий в системе — это основной закон внедрения CRM. Как только менеджеры совершили ошибку или что-то не занесли и их за это не ударили по рукам или как минимум не погрозили пальцем – ВСЕ, это критическая точка при внедрении системы. Менеджер решает, что можно делать все что угодно и ему это сойдет с рук. Поэтому первое, что должен сделать руководитель продаж это ввести себе в привычку регулярно, минимум раз в день, хотя бы выборочно по определенным критериям, проверять созданные сделки и заведенных клиентов, читать комментарии, давать свои. Менеджеры должны четко знать, что их контролируют.

5. Отсутствие регламентов и инструкций по использованию CRM

Вероятность того, что два разных человека мыслят по разному – велика. Это эксперты, реализовавшие массу проектов, и при этом ни у кого из них не было сомнений, что делать удобней всего именно так. Что можно говорить о менеджерах, которые, возможно, никогда не видели CRM? При этом каждый менеджер может вести CRM по-своему, но, во-первых, так как удобно менеджеру сейчас, это не обязательно оптимальный вариант, а во-вторых, руководителю будет достаточно сложно сводить воедино информацию, следить за 10 разными вариантами ведения сделок. Вывод следующий: должны быть единые регламенты или инструкции .

6. Снижение продаж.

Раньше менеджеры только продавали, а теперь еще появилась щепетильная работа с CRM . У них объективно становится меньше времени на продажи. А эффекта от отслеживания сделок и работы руководителя еще нет. Практика показывает, что результаты от правильного внедрения CRM в большинстве компаний наступают уже в первом месяце.

Решив все данные проблемы или уменьшив их степень, руководитель с легкостью автоматизирует работу предприятия, усовершенствует систему контроля и управления. Таким образом, CRM система полностью выполнит свое прямое предназначение.

Аспирант Ю.В. Куруджи

Кафедра «Менеджмент и маркетинг на

морском транспорте»

Одесский национальный морской университет

(Одесса, Украина)

ОБ ОДНОМ ПОДХОДЕ К ОЦЕНКЕ РИСКОВ ПРИ ОПТИМИЗАЦИИ

ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА И ДОСТАВКИ ПРОДУКЦИИ

ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ СЛУЧАЙНОГО СПРОСА

© Куруджи Ю.В., 2014

При организации и планировании производства и доставки готовой продукции в рыночных условиях возникает необходимость в учете различных видов рисков. К основным из них относятся риски нарушения сроков и объемов поставок сырья и готовой продукции, риски перепроизводства готовой продукции и упущенной выгоды из-за ее недостаточного выпуска. В настоящее время в теории управления риском [1-4] разработано множество приемов и методов снижения рисков, которые можно использовать для принятия решений в условиях неопределенности. Указанные методы в основном связаны со страхованием разных видов рисков как в производственной, так и логистической и финансовой сферах. В то же время в специальной литературе мало уделяется внимания на разработку количественных методов оценки целесообразности предприятиям страхования тех или иных видов рисков.

В докладе демонстрируется возможность постановки и решения вышеуказанного типа задач управления риском на примере классической задачи оптимального планирования производства и перевозки готовой продукции в пункты потребления при случайном колебании спроса на готовую продукцию (в статической постановке). Основная задача исследования состоит в нахождении правила, позволяющего установить целесообразность страхования рисков всех участников логистической цепи, связанных со случайным колебанием спроса на выпускаемую продукцию.

Предлагаемый подход основан на модели линейного программирования совместной оптимизации планирования и доставки готовой продукции, приведенной в работе [5], а также на методе оценки целесообразности страхования рисков упущенной выгоды и перепроизводства продукции при случайном колебании спроса в пунктах назначения, предложенном в работе [4] для случая единственного предприятия-производителя.

Литература

1. Королев В.Ю. Математические основы теории риска/ В.Ю. Королев, В.Е. Бенинг,

С.Я. Шоргин.- М.: Физматгиз, 2007.

2. Фалин Г.И. Математический анализ рисков в страховании. – М.: Российский

юридический издательский дом, 1994.

3. Grandell J. Aspects of Risk Theory/ J. Grandell. - Berlin, Heidelberg, New York:

Springer, 1992.

4. Постан М.Я. Метод оценки рисков при оптимизации планирования выпуска

продукции предприятием в условиях случайного спроса/М.Я. Постан// Научные

труды ДоНТУ. Серия: Экономическая.-2013.- №4(46).- С.321-325.

5. Малиновский Д.А. Модель оптимального планирования производства и доставки

продукции предприятия по распределительным каналам/ Д.А. Малиновский,

М.Я. Постан // Методи та засоби управління розвитком транспортних систем:

Зб. наук. праць. - Одеса: ОНМУ, 2009. – Вип.15. - С. 19-28.

Ассистент Н.Л. Павлова

Одесский национальный морской университет

(Одесса, Украина)