Краткая характеристика систем разработки и внедрения стратегий

Системы разработки и внедрения стратегий	Период ввода в хозяйственную практику	Общая характеристика
Бюджетное планирование	В 1930-е годы	В условиях повторения прошлых событий и их предсказуемости от руководства компаний требовалось не планирование будущего, а эффективное оперативное управление. Для этого было необходимо определить годовой бюджет, следить за отклонениями от него, выявлять причины отклонений и в случае необходимости вносить коррективы. Развитие отделов исследования и разработок и маркетинга должно было помочь в распознании необходимости перемен до того, как кризис разразится.
Долгосрочное планирование	В 1950-е годы	Система основывалась на предположении о постепенном развитии окружающей среды. Сохранение тенденций развития позволяло их экстраполировать. Процесс планирования включал в себя составление прогнозов, основанных на прошлых данных о продажах и издержках компании, и разработку планов увеличения масштабов деятельности и развития ресурсов, в первую очередь производственных мощностей, на период от года до десяти лет. Долгосрочное планирование способствовало систематизации процессов создания новых товаров и услуг, их оценки и отбора.
Стратегическое планирование	В 1970-е годы	В этот период происходит усиление случайного характера колебаний, появляются новые, более эффективные методы производства. Эти изменения потребовали применения новых методов управления. Стратегическое планирование концентрировало внимание на рыночной ситуации, в которой осуществлялась деятельность, и использовало методы сознательного планирования изменений на основе строгой процедуры их предвидения, регулирования и приспособления к целям организации.
Стратегическое управление	В 1990-е годы	Формулирование и осуществление стратегии представляют собой взаимодействующие процессы, в которых ценности, культура, системы и структура управления организации во многом определяют выбор стратегических решений и результат деятельности предприятия. В большинстве случаев – до 70 % – реальной проблемой является не плохая стратегия, а ее плохое осуществление. Таким образом, претворение стратегии в жизнь не менее важно, чем хорошее ее видение менеджером. Понимание этого привело к переходу от системы стратегического планирования к системе стратегического управления и вызвало к жизни применение более гибких методов и концепций.

реализации ее основной деятельности – эксплуатации флота – отдельными департаментами и подразделениями СК;

6) взаимодействие и взаимовлияние СК и стратегии. С одной стороны, СК должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. В тоже время при разработке и осуществлении стратегии необходимо учитывать структуру СК, методы мотивации персонала, традиции, нормы и системы организации труда и т.п., что во многом определяет выбор стратегии;

7) невозможность продумать стратегию до конца. Намеченная и реализуемая стратегии могут сильно различаться между собой, поскольку очень динамичны процессы, происходящие на морском транспорте. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие;

8) повышение роли нематериальных активов СК, использование знаний отдельных работников в интересах компаний. К концу двадцатого столетия балансовая стоимость материальных активов в экономически развитых странах составляла только 10 - 15 % от общих активов предприятий [2]. Очевидно, что возможности создания ценности перемещаются от управления материальными активами к управлению стратегиями, основанными на знаниях, которые используют нематериальные активы организации: обслуживание клиентов, инновационные услуги, высококачественные и высокоэффективные операционные процессы, информационные технологии и базы данных, а также способности, навыки, и мотивацию работников;

9) формирование стратегий СК в условиях глобализации рынков товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации. Даже те компании, которые не рассматривают глобальную деятельность как условие эффективной конкуренции, вынуждены принимать во внимание поведение компаний, действующих в глобальном масштабе.

Учет указанных особенностей стратегического управления, позволит СК разрабатывать стратегии, ведущие к росту объемов перевозок, своевременному обновлению флота, повышению конкурентоспособности, качества услуг и уровня удовлетворенности потребителей.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт.

предисл. Л.И. Евенко // И. Ансофф.– М., 1989.– 519 с.

2. Верховская О.Р. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / О.Р.

Верховская, О.П. Савичев. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.– 128 с.

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное

пособие для вузов / А. Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496

с.

Іnż. Joanna Sokół

Wydział Techniki Morskiej i Transportu

Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie

(Szczecin, Polska)

ROLA CENTRÓW LOGISTYCZNYCH W TRANSPORCIE ŁADUNKÓW DROBNICOWYCH

© J., 2014

Tworzenie centrów logistycznych jest procesem wynikającym z globalizacji rynku. Geneza ich rozwoju tkwi w poszukiwaniu przez przedsiębiorstwa sposobów na redukcję kosztów związanych z zaopatrzeniem, magazynowaniem, dystrybucją surowców oraz towarów, a także z rozwojem outsourcingu, czyli korzystania przez przedsiębiorstwa z zewnętrznych usług logistycznych świadczonych przez wyspecjalizowane firmy. Dostęp do centrów logistycznych w dzisiejszych czasach staje się wyznacznikiem wzrostu gospodarczego, sprzyja lokalizacji firm globalnych i międzynarodowego kapitału.

Podstawowym celem niniejszego artykułu jest określenie roli centrów logistycznych w przewozach ładunków drobnicowych. Celem pomocniczym jest dokonanie analizy porównawczej wybranych centrów logistycznych ze względu na określone kryteria oraz wyłonienie spośród nich centrum o największym poziomie konkurencyjności.

Centrum logistyczne, stanowiąc obiekt przestrzennie funkcjonalny wraz z infrastrukturą, suprastrukturą i odpowiednią organizacją, pełni rolę koordynatora usług logistycznych. Centrum logistyczne dysponuje [3]:

• wydzielonymi terenami i infrastrukturą,

• wyposażeniem technicznym i technologicznym do przemieszczania i magazynowania towarów oraz urządzeniami telekomunikacyjnymi,

• wykwalifikowanym personelem i odpowiednią organizacją.

Przez centra logistyczne świadczone są różne usługi, do których należą [1]:

• usługi logistyczne, w tym transport, magazynowanie, zarządzanie zapasami, zarządzanie zamówieniami, przeładunki na terminalu kontenerowym, pakowanie, kompletacja;

• usługi pomocnicze, w tym spedycja, obsługa celna, ubezpieczenia, systemowy obrót zbiorczymi opakowaniami transportowymi wielokrotnego użytku, wynajem kontenerów, palet i innych opakowań transportowych, usługi informacyjne i informatyczne, promocja i marketing;

• usługi dodatkowe, w tym techniczna obsługa pojazdów, sprzedaż paliw, olejów i akcesoriów, naprawa kontenerów i innych opakowań transportowych, usługi hotelarskie, usługi gastronomiczne, usługi bankowe, usługi księgowo- rachunkowe, telekomunikacyjne, usługi parkingowe.

Funkcjonowanie centrów logistycznych stwarza możliwość doskonalenia przepływu strumieni dóbr i informacji w łańcuchach dostaw. Oddanie funkcji o charakterze magazynowym, przeładunkowym, spedycyjnym itp. podmiotowi jakim jest centrum logistyczne, może prowadzić do poprawy jakości i terminowości dostaw oraz obniżenia kosztów przepływu dóbr, np. dzięki temu przepływ dóbr może być bardziej uporządkowany. Istotnym zadaniem centrum logistycznego jest eliminowanie uciążliwości dla otoczenia, w tym przede wszystkim dla środowiska naturalnego, jakie mogą powstawać w wyniku działalności transportowej i logistycznej.

Efektywne pełnienie zadań przez centrum logistyczne może prowadzić nie tylko do tworzenia wartości dodanej dla podmiotów występujących w łańcuchu dostaw, ale i do rozwoju mikro i makroregionów. Wraz z organizacją, budową i funkcjonowaniem centrów logistycznych następuje realizacja inwestycji infrastrukturalnych, powodujących wzrost popytu na usługi i towary, a także wzrost popytu na siłę roboczą. Centra logistyczne są zatem ważnym czynnikiem rozwoju gospodarczego miast i regionów.

Lokalizacja tych centrów powinna być dobrze przemyślana. Obiekty takie powinny być zlokalizowane w regionach, gdzie generowane są potencjalne duże potoki ładunków w ruchu krajowym i międzynarodowym.

Funkcjonowanie centrów logistycznych sprzyja rozwojowi intermodalnych systemów przewozowych, które wymagają osiągnięcia wysokiego stopnia integracji w odniesieniu do cen, informacji, dokumentów, jednostek ładunkowych jak i całej infrastruktury transportowej.

Centra logistyczne pełnią bardzo ważną rolę w transporcie ładunków drobnicowych [4, 5]. Podmioty te zapewniają kompleksową obsługę oraz budują i utrzymują relacje pomiędzy różnymi uczestnikami łańcuchów dostaw. Odpowiednia organizacja przewozów ładunków drobnicowych z udziałem centrów logistycznych pozwala maksymalizować zyski. Istotną rolę, jaką pełni centrum logistyczne w przewozach ładunków drobnicowych, jest przystosowanie w optymalny sposób partii ładunków pochodzących od dostawcy w partie ładunkowe przeznaczone dla odbiorców. Zastosowanie najnowszych technologii informatycznych w tych centrach umożliwia szybką, bezpieczną i sprawną obsługę ładunków. Obiekty te dysponują aktualnie coraz bardziej rozwiniętymi systemami informatycznymi, co ułatwia realizację kompleksowej obsługi logistycznej na ich terenie.

Rys. 1. Położenie wybranych centrów logistycznych w Polsce w układzie głównych

korytarzy transportowych [2]

Przeprowadzona analiza porównawcza została odniesiona do czterech centrów logistycznych (Śląskie Centrum Logistyki S.A. [8], Wielkopolskie Centrum Logistyczne Konin-Stare Miasto [9], Centrum Logistyczno-Inwestycyjne Poznań (CLIP Logistics Sp.z o.o.) [6], Międzynarodowe Centrum Logistyczne Euroterminal Sławków [7]) względem pięciu wybranych kryteriów, jakimi były:

• powierzchnia zajmowana przez centrum logistyczne,

• dostęp do różnych gałęzi transportu,

• zdolność przeładunkowa ładunków skonteneryzowanych,

• wykorzystywane systemy informatyczne,

• wyposażenie centrum logistycznego.

Uzyskane z analizy wyniki są na zbliżonym poziomie. Świadczy to o tym, że analizowane polskie centra logistyczne posiadają podobny poziom konkurencyjności i rozwoju. Po zastosowaniu systemu wagowego w stosunku do uzyskanych ocen analizowanych kryteriów wybrany został obiekt, który został uznany za najbardziej konkurencyjny. Jest nim Wielkopolskie Centrum Logistyczne Konin-Stare Miasto.

Literatura

1. Fechner I.: Centra logistyczne: cel, realizacja, przyszłość. Poznań: Instytut Logistyki Magazynowej, 2004.

2. Janiak T., Ogrodowczyk J.: Polski kongres logistyczny: najlepsze praktyki w logistyce. Logistics, 2006.

3. Rydzkowski W.: Usługi logistyczne: teoria i praktyka. Poznań: Instytut Logistyki i Magazynowania, 2011.

4. Semenov I., Filina L., Kotowska I., Pluciński M., Wiktorowska-Jasik A.: Zintegrowane łańcuchy transportowe. Warszawa: Difin, 2008.

5. Skawron-Grabowska B.: Centra logistyczne w łańcuchu dostaw. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2011.

6. http://www.clip-group.com/2,onas.html – Centrum Logistyczno Inwestycyjne Poznań (CLIP Logistic Sp. z.o.o.).

7. http://www.euterminal.pl/pl/10:Firma – Międzynarodowe Centrum Logistyczne Euroterminal w Sławkowie.

8. http://www.scl.com.pl/o-firmie,d13.html – Śląskie Centrum Logistyki S.A.

9. http://www.wcl.pl/oferta.xml - Wielkopolskie Centrum Logistyczne Konin-Stare Miasto.

Здобувач І.П. Федорко

Українська державна академія залізничного транспорту

(Харків, Україна)