1. Метод дезагрегації цілей (рис. 1). Р ис. 1. Побудова “дерева цілей” методом дезагрегації

2. Метод забезпечення необхідних умов (рис. 2).

Рис. 2. Побудова “дерева цілей” методом з абезпечення необхідних умов

Побудуємо дерево цілей для ВАТ “Молоко” методом забезпечення необхідних умов (рис. 3).

Рис. 3. Аналіз стратегічних цілей ВАТ “Молоко” за допомогою їх декомпозиції

Методом забезпечення необхідних умов

Завдання.

Побудувати вектор рекомендованої стратегії для підприємства – об’єкта дослідження в системі координат SPACE. За результатами аналізу необхідно визначити стратегічні альтернативи підприємства та зробити відповідні висновки.

Розв’язок.

Тепер розглянемо техніку проведення розрахунків за методом SPACE. Згідно оригінальної методики аналізу кожен критерій складається певної кількості факторів, оцінка яких здійснюється, за десятибальною шкалою (від 1 до 10). З метою спрощення прикладу ми не будемо визначати набір факторів для кожного з критеріїв, наведених у табл. 1. Замість цього ми зосередимося на отриманні зваженої оцінки (в балах) по кожному критерію і в цілому по кожній групі.

Таблиця 1

Розрахунок зваженої оцінки критеріїв за методом SPACE для компанії "Етна"

Критерії	Оцінка, балів	Вага	Зважена оцінка, балів
Фінансова сила підприємства - ФС			8,4
рентабельність вкладеного капіталу	9	0,4	3,6
стабільність отримання прибутку	8	0,3	2,4
ліквідність	8	0,3	2,4
Конкурентоздатність підприємства - КП			2,3
частка підприємства на ринку	1	0,5	0,5
можливості активного впливу на рівень цін і витрат	2	0,3	0,6
рентабельність продажу	S	0,2	1,2
Привабливість галузі - ПС			6,3
характеристика конкурентної ситуації	7	0,3	2,1
стадія життєвого циклу галузі	6	0,4	2,4
залежність розвитку галузі від кон’юнктури	6	0,3	1,8
Стабільність галузі - СГ			3,0
тривалість життєвого циклу галузі	5	0,4	2,0
ступінь інновативності галузі	1	0,4	0,4
маркетингові та рекламні можливості	3	0,2	0,6

Припустимо, що потрібно проаналізувати стратегічні позиції компанії "Етна" - середнього обсягами діяльності фармацевтичного підприємства. Для оцінки фінансової сили підприємства було обрано такі критерії як рентабельність власного капіталу, стабільність отриманого прибутку та ліквідність. Кожен з критеріїв оцінюється за десятибальною шкалою, враховуючи фактичні значення фінансових коефіцієнтів за звітний рік (рентабельність та ліквідність) або абсолютні величини і середнє квадратичне відхилення часового ряду, складеного з показників прибутку попередні періоди.

Кожному критерію присвоюється відповідна вага, після чого визначається зважена оцінка з кожного критерію і по груш критеріїв в цілому. У прикладі, наведеному у табл. 1 зважена оцінка фінансової сиди компанії "Етна" досить висока - 8,4 балів. Непогане значення має також показник привабливості галузі - ПС - 6,3 балів. Оцінки стабільності галузі та конкурентоздатності підприємства є низькими - 3,0 і 2,3 балів відповідно.

Процедура аналізу SPACE не обмежується побудовою таблиці результатів оцінки ситуації, де знаходиться підприємство. На наступному етапі отримані результати позначаються на прямокутній системі координат, де кожна половина осей х і у відображає відповідну групу критеріїв (рис. 1).

Щоб визначити вектор рекомендованої стратегії, знаходимо координати точки Р (х, у) за формулами:

х = ПС - КП;

у = ФС - СТ.

У прикладі з компанією "Етна" ці координати дорівнюють:

х = 6,3 - 2,3 = 4,0;

у = 8,4-3,0 = 5,4

Отже, в системі координат, зображеній на рис. 1, потрібно відкласти точку Р (4; 5,4) у правому верхньому квадранті. З'єднавши цю точку з початком координат, отримуємо вектор, який вказує на рекомендований вид стратегії.

Отже, згідно рекомендацій, отриманих за допомогою методу SPACE, компанія "Етна" має дотримуватися агресивної стратегії, тобто намагатися захоплювати нові ринки збуту, збільшувати виробництво, знаходити нових партнерів, дистриб'юторів і клієнтів. Становище підприємства на ринку дає змогу активно інвестувати кошти у розвиток, щоб збільшити свою частку ринку.

Завдання.

Провести ідентифікацію і ранжування конкурентів за ступенем їх впливу на дане підприємство за допомогою побудови карти стратегічних груп.

Розв’язок.

Метою аналізу конкурентного середовища є ідентифікація і ранжування конкурентів за ступенем їх впливу на підприємство. Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє співставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які мають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони:

– протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії;

– мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикального інтегрування, продуктовий асортимент);

– володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

– працюють в одному інтервалі параметрів “ціна-якість”;

– мають однакові стратегічні орієнтири;

– цілеспрямовані на одних замовників.

Аналіз стратегічних груп за допомогою “карт стратегічних груп галузі” проводиться в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі. Виокремлюють два з них.

2. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на карті.

3. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола.

Побудуємо “карту стратегічних груп конкурентів” ВАТ “Молоко” в галузі молочних продуктів:

1. Оберемо найсуттєвіші характеристики продуктів галузі, які будемо оцінювати. Практика свідчить, що найбільш оптимальним є варіант оцінки за показниками: 1) співвідношення ціна/якість та 2) потужність підприємства.

2. Розрахуємо обрані характеристики за кожним підприємством, що функціонує в галузі. Для цього побудуємо розрахункову таблицю 1.

Таблиця 1