29. Необходимость и сущность контроля. Задачи контроля в системе управления.

Одной из основных функций управления и необходимым элементом планирования является контроль.

Управленческий контроль принято рассматривать как процесс проверки и регулирования функционирования организации на основе сравнения поставленных задач и полученных результатов.

Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Он предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Различаются три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Все виды контроля направлены на решение следующих задач:

• своевременное обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, способных помешать организации в осуществлении ее планов и достижении целей, и обеспечение адекватной реакции организации на эти факторы;

• обеспечение сопоставления намеченных целей и полученных результатов в деятельности организации;

• получение информации для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки ее функционирования в будущем.

Для оптимального решения всех этих задач контроль должен соответствовать ряду требований. Он должен быть:

• систематическим, т.е. проводиться не от случая к случаю, а постоянно;

• комплексным, т.е. охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели и направления деятельности предприятия (организации);

• действенным, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться;

• гласным, т.е. результаты контроля должны быть известны исполнителям;

• экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются производственный, технический и кадровый потенциал предприятия (организации) и финансовое состояние, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели использования ресурсов и экономической эффективности деятельности фирмы. При этом главной целью контроля должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчетов, а не их исправление.

30. Виды и этапы контроля. Количественные и качественные показатели, применяемые при контроле.

Одной из основных функций управления и необходимым элементом планирования является контроль.

Управленческий контроль принято рассматривать как процесс проверки и регулирования функционирования организации на основе сравнения поставленных задач и полученных результатов.

Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения задачи до исполнителя. Он предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведение необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Различаются три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль — должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечение соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов такой контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме на работу с учетом должностных требований, их деловых и личных качеств. Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется . главным образом при помощи предварительных бюджетов.

Текущий контроль — осуществляется непосредственно в ходе проведения работы. Обычно его проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль — обычно он проводится, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными. Конечно, заключительный контроль проводится слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы, возникшие в ходе работы. Однако он все же позволяет, во-первых, учесть эти проблемы в будущем при выполнении (или планировании) аналогичной работы и, во-вторых, осуществить вознаграждение работников за полученные результаты.

Все виды контроля направлены на решение следующих задач:

• своевременное обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, способных помешать организации в осуществлении ее планов и достижении целей, и обеспечение адекватной реакции организации на эти факторы;

• обеспечение сопоставления намеченных целей и полученных результатов в деятельности организации;

• получение информации для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки ее функционирования в будущем.

Для оптимального решения всех этих задач контроль должен соответствовать ряду требований. Он должен быть:

• систематическим, т.е. проводиться не от случая к случаю, а постоянно;

• комплексным, т.е. охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели и направления деятельности предприятия (организации);

• действенным, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться;

• гласным, т.е. результаты контроля должны быть известны исполнителям;

• экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются производственный, технический и кадровый потенциал предприятия (организации) и финансовое состояние, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели использования ресурсов и экономической эффективности деятельности фирмы. При этом главной целью контроля должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчетов, а не их исправление.

Исходя из определения контроля как процесса его содержание следует рассматривать как систему взаимосвязанных этапов.

На первом этапе определяются параметры функционирования предприятия (организации), которые подлежат контролю, а также определяются необходимые источники информации. Обычно в качестве таких параметров выступают цели организации, отраженные в показателях плана, в разного рода нормативах и стандартах.

На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения — наиболее дорогостоящие компоненты контроля, на долю которых приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет целесообразность контроля.

На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, поскольку осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей. Если стандарты и показатели измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

Заключительный этап процесса контроля — проведение корректировки деятельности предприятия (организации) по результатам контроля, т.е. регулирование.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах.

1. Сохранение текущего состояния. Это возможно в случае, когда результаты контроля совместимы со стандартами, и наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo.

2. Изменение функционирования объекта контроля. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с действующими стандартами и заданными показателями. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по выпуску объема продукции, причины выпуска некачественной продукции и т.п.

3. Трансформация эталонов, т.е. изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля. Например, торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот стандарт.

В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть его состоит в том, что цели предприятия (организации), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю. Отклонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате контроля, становятся основой для принятия решений. При этом если отклонения от норм и нормативов незначительны, то коррективы в работу предприятия (организации) обычно не вносятся. Если отклонения серьезны, то они вызывают пристальное внимание, и после соответствующего их изучения и анализа руководство принимает определенное решение. Таким образом, менеджер может делегировать ряд своих полномочий исполнителям и наблюдать за их действиями, вмешиваясь лишь в критических ситуациях.

Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю, более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, а с другой — открывается простор для самостоятельности и творчества подчиненных.

Однако управление по отклонениям имеет ряд недостатков. Прежде всего оно культивирует формализованный подход к управлению у администрации и персонала. Кроме того, управление по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления. И, наконец, игнорирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь весьма неблагоприятные последствия в будущем.

Не все результаты деятельности организации можно оценить количественно в объективных единицах измерения (рублях, часах, процентах и т.д.). Для результатов, допускающих количественное измерение, используют количественные показатели. Значения таких показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К ним относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение, и др.).

Однако, большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели. Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей. Например, снижение индекса удовлетворенности сотрудников приводит к уменьшению производительности труда и росту текучести персонала. Уменьшение индекса удовлетворенности клиентов неизбежно отражается на объеме продаж и финансовых показателях предприятия и т.д. Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Что измеряем, то и получаем. Если мы будем измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.

Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Субъективные оценки – это лучше, чем отсутствие оценок вообще! Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.