Вопр. 27 Закон развития и основные стратегии развития организации

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Основное содержание развития – самоорганизация системы, перевод ее на более высокий уровень организованности, как по внутренним, так и по внешним связям. Различают две формы развития:

 - эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями;

 - революционную, характеризующуюся скачкообразным переходом от одного качественного состояния материи к другому.

Прогрессивное развитие – это переход от низших форм к высшим, регресивное – это деградация, переход к изжившим себя или уже пройденным формам и структурам.

Развитие организации обусловлено:

 - изменениями внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.);

 - изменениями внутренней среды (перемещение работников, переход на новые технологии и др.);

 - потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

 - старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

 - изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);

 - техническим прогрессом;

 - глобальным состоянием мировой цивилизации.

Закон развития: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изменения,  направления на максимальное использование потенциала организации для достижения поставленной цели,  в результате чего происходит качественное изменение состояния организации. Побуждающим моментом является кризис организации,  вызванный резкими изменениями его внешней (иногда и внутренней) среде,  заключающийся в нарушении равновесия в организации,  для выхода из которого необходим переход на качественно новый организационно-технологический уровень,  т.о. каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла и использовать его прирост для повышения своего организованно-технического уровня. Основные стратегии развития:

    1. Стратегия ограниченного роста в стабильных областях со стабильной технологией: цели устанавливаются в зависимости от  достигнутых результатов с учетом изменения внешних и внутренних условий. 2. Стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке с помощью маркетинговых усилий или горизонтальной интеграции, поиск новых рынков для выпускаемого продукта или производства новых продуктов для уже освоенного рынка). 3. Стратегия интегрированного роста за счет вертикальной интеграции (присоединения внешних организаций по технологической цепочке – поставщиков или потребителей).

4. Стратегия дифференцированного роста – использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в потенциале предприятия. 5. Стратегия направленного сокращения производства для перегруппировки сия на стадии спада, путем сокращения затрат.

Вопр. 31 Централизация и децентрализация: целесообразность и преимущества

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

     Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

     Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

     Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

     Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

• передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

• передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

• передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.