50. Управление конфликтами как аспект деятельности специалиста по социальной работе

Уровни управления конфликтами

Управление конфликтом – целенаправленная деятельность, обусловленная объективными законами воздействия на динамику конфликта с целью развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Существует 2 уровня управления конфликтами:

1. Субъективный (конфликтом управляют оппоненты).

2. Управленческий (субъектом управления может выступать руководитель, лидер или посредник).

Управление обязательно быть целенаправленным, т.е. управляющий конфликтом должен знать особенности участников, причины конфликта и способность продвижения конфликта в сторону конструктивного разрешения, и делать это систематически.

Этапы управления конфликтами

1. Прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности. Прогнозирование конфликта – вид деятельности, направленной на выявление причин возможного конфликта в их потенциальном развитии. Источники прогнозирования: изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми; изучение индивидуальных психологических особенностей сотрудников; анализ общих и частных причин возможного конфликта.

2. Предупреждение и стимулирование конфликта. Предупреждение конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Виды предупреждения: 1) превентивная форма (основывается на прогнозировании); 2) вынужденная форма (когда возникла конфликтная ситуация). Средства предупреждения конфликта: забота об удовлетворении потребностей подчиненных; подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуальных психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива; воспитание сотрудников и формирование у них психологической культуры общения.

Стимулирование конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Средствами стимулирования могут быть вынесение проблемного вопроса на всеобщее обсуждение, критика сложившейся ситуации, выступление в СМИ и т.д.

3. Регулирование конфликта – вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, продвижение его в сторону разрешения. Для отечественных психологов регулирование – это этап управления конфликтом; для зарубежных конфликтологов регулирование – это вся деятельность по отношению к конфликту. Этапы регулирования:

1) признание конфликта реальностью: задача управленца – добиться от конфликтующих признания факта конфликта, т.к. конфликт может скрываться сторонами, конфликтующие могут применить стратегии уклонения, не осознавать ситуацию как конфликт;

2) легитимизация – достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия;

3) институциализация – создание соответствующих органов по разрешению конфликта (так называемая конфликтная комиссия либо эксперты; руководитель организации).

4. Разрешение конфликта – вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта; может быть полным или неполным. Предпосылки разрешения конфликта:

1) достаточная зрелость конфликта, т.е. участники полностью осознали свои цели и мотивы, оценили важность предмета конфликта;

2) у участников возникла потребность в разрешении конфликта;

3) у участников имеются необходимые ресурсы и средства для разрешения конфликта.

Формы разрешения конфликта:

1) уничтожение или полное подчинение одной из сторон;

2) согласование интересов и позиций;

3) взаимное примирение;

4) перевод борьбы в сотрудничество.

Способы разрешения конфликта:

1) административные (увольнение, перевод на другую работу);

2) педагогические (беседа, разъяснение и др.).

Управление конфликтом тесно связано с его динамикой:

– предконфликтная стадия — прогнозирование и предупреждение;

– собственно конфликт — регулирование;

– разрешение конфликта — регулирование и разрешение конфликта;

– послеконфликтная стадия — регулирование и прогнозирование.

Конструктивное и деструктивное развитие конфликтов: факторы их управляемости

Конфликт может быть управляем, причем управляем таким образом, что его исход будет иметь конструктивный характер.

Признание возможности конструктивного управления конфликтами не снимает того, что в отдельных случаях трудности практической реализации этой возможности могут восприниматься как непреодолимые. Например Л. Гринхелг, обсуждая проблемы управления организационными конфликтами, считает, что конфликт может рассматриваться как неуправляемый, если:

– одна или обе стороны могут желать продолжения конфликта;

– эмоциональные отношения сторон таковы, что конструктивное взаимодействие невозможно;

– конфликт есть «верхушка айсберга», и его разрешение не имеет значительного влияния на глубокие антагонистические корни.

Л. Крисберг указывает на три главных фактора, делающих конфликты трудно разрешимыми:

1) участники рассматривают свои интересы как взаимоисключающие и воспринимают конфликт как борьбу;

2) различия в восприятии сути конфликта связаны либо с изначальными расхождениями в ценностях сторон, либо с разной интерпретацией сути происходящего;

3) институализация конфликта, которая его определенным образом «консервирует»; в качестве примера автор приводит экологическиё конфликты, обостряющиеся всякий раз, когда нарушается ранее достигнутое равновесие.

Если же конфликт признаётся принципиально управляемым, то возникает вопрос, какие особенности конкретного конфликта могут иметь существенное влияние на е протекание и исход. По мнению Дарендорфа, успешное урегулирование конфликтов определяют следующие факторы:

1) признание участниками самого факта конфликта, признание существующих разногласий, а также права сторон на свои позиции;

2) направленность работы с конфликтом на регулирование самих проявлений конфликта, предполагающее отказ от бесполезных попыток устранения причин;

3) организация конфликтных групп в целях манифестации конфликтов;

4) согласие сторон относительно соблюдения определенных правил игры, что, собственно, и делает возможной эффективную коммуникацию между ними

Выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на конструктивный или деструктивный характер развития конфликта. К ним относятся: характер проблем, затронутых конфликтом; характеристики конфликтующих сторон; степень сходства-различия между сторонами; факторы ситуации; навыки управления конфликтом; стратегии поведения в конфликте.

Силовые методы разрешения конфликтов

В конфликтологии проводится принципиальное различение между «силовыми» и «переговорными» способами разрешения конфликтов.

П. Карневал и д. Пруитт считают, что частое обращение к силовым методам разрешения конфликтов определяется следующими основными факторами: трудности в коммуникации сторон, непонимание друг друга; низкий уровень доверия между сторонами; убежденность, что с помощью борьбы можно добиться большего, чем с помощью переговоров; ответная реакция на силовые действия противостоящей стороны.

Ситуации привлечения «третьей стороны» к разрешению конфликта

Важным фактором, влияющим на результативность завершения конфликта, является участие третьей стороны в его урегулировании. В роли третьей стороны (медиатора) выступает, как правило, 1 человек, реже – группа из 2-3 и более профессионалов.

Целесообразность участия третьей стороны в регулировании конфликтных отношений связана с тем, обратились ли за помощью к третьей стороне оппоненты или же она вмешалась в конфликт сама. Стороны сами обращаются к медиатору в следующих случаях, когда:

1) объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Все аргументы, силы, средства исчерпаны, но выхода не видно;

2) стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие интересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

3) по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

4) одной из сторон нанесен серьезный ущерб, и она требует санкций по отношению к оппоненту;

5) сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не интенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

6) оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательство третьей стороны в конфликт необходимо в ситуациях, когда:

1) происходит опасная эскалация конфликтных событий, существует непосредственная угроза применения насилия;

2) одной из сторон применяется насилие;

3) третьей стороне лично невыгоден этот конфликт;

4) конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется третьей стороной (руководитель вынужден регулировать конфликт, который негативно влияет на коллектив);

5) стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель.

Основные формы разрешения конфликтов с помощью третьей стороны

Арбитраж

Алгоритм:

1) беседа с одним из участников конфликта либо по его обращению к руководителю, либо по инициативе самого руководителя, считающего необходимым вмешаться в ситуацию;

2) беседа со вторым участником конфликта (которой может предшествовать сбор какой-то уточняющей или дополнительной информации);

3) анализ ситуации руководителем, направленный на установление «истины» и выработку собственной позиции (решения);

4) встреча с обеими конфликтующими сторонами, на которой ситуация может обсуждаться дополнительно и руководитель либо оказывает на участников конфликта влияние с точки зрения своей позиции, либо просто сообщает им свое решение по спорному для них вопросу, которое может быть принято в пользу одной из сторон, иметь компромиссный характер или оказаться некоторым новым вариантом.

Модель арбитража отвечает распространенному в обыденном сознании представлению, что разрешение конфликта предполагает выяснение «кто прав, а кто неправ (виноват)». Факторами, поддерживающими «модель арбитража» в управленческой практике разрешения конфликтов, являются также возможность для руководителя принять нужное ему решение, а также определенная экономичность данного способа, поскольку он потенциально обеспечивает наиболее быстрое принятие решений.

Вместе с тем существуют следующие ее потенциальные недостатки: 1) необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблемам человеческих отношений; 2) принятие решения «в пользу» одной из сторон означает для другой (других) присоединение к позиции оппонента, что вызывает негативные реакции в адрес «арбитра»; 3) принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; 4) решение проблемы конфликта руководителем затрагивает лишь его предметный слой, но не аспект взаимоотношений участников ситуации; тем самым полного разрешения конфликта не происходит.

Посредничество

Посредничество обычно определяется как помощь третьей стороны двум или большему числу взаимодействующих сторон.

К посредничеству стороны прибегают на добровольной основе. При этом у посредника не имеется административной власти в выработке решений по выходу из конфликта, но у него есть свои собственные плюсы и источники силы. Преимущество постороннего человека состоит в том, что он не участвует в конфликтной ситуации. Он не скован эмоциями, которые могут быть препятствием на пути к разрешению конфликта.

Согласно К.Муру, в посредничестве существует 12 различных стадий:

1. Первоначальные контакты с дискутирующими сторонами – установление отношений доверия (доверие к личности, организации и процедуре).

2. Избрание стратегии для ведения посредничества.

3. Сбор и анализ неформальных данных.

4. Разработка детализированного плана посредничества.

5. объединение усилий.

6. Начало посреднической сессии:

– открытие переговоров между сторонами;

– установление открытого и позитивного тона общения;

– установление основных правил и норм поведения.

7. Определение спорных вопросов и установление повестки переговоров.

8. Открытие скрытых интересов дискутирующих сторон.

9. Подготовка сторон к осознанию необходимости предложений.

10. Определение предложений для соглашения.

11. Завершающие переговоры.

12. Достижение формального соглашения.