45) Двухфакторная теория ф. Герцберга
В 1959 г. Герцбергом была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Он выявил, что удовлетворенность и неудовлетворенность действиями человека являются двумя полюсами, и тот факт, что настроение человека напрямую зависит от его мотивации и в той или иной степени приближается к одному из полюсов.
Герцберг установил, что, для того чтобы человек получил удовлетворенность от труда, необходимо обратить внимание на две группы факторов:
факторы «здоровья», данная группа факторов включает в себя зарплату, которую получает работник, безопасность на рабочем месте, благоприятные условия труда, «положительный» социально-психологический климат в коллективе и т. д. Данные факторы нельзя отнести к прямым стимулам работы, однако их наличие предотвращает возникновение чувства неудовлетворенности работой;
Герцберг назвал следующий фактор «удовлетворяющим». Как правило, к данной группе относятся потребности в достижении поставленной цели, ответственности, а также признания человека в обществе, возможности роста (как в своих глазах, так и в глазах окружающих) и т. д. В основном эти потребности характеризуются сущностью работы. Можно составить таблицу этих факторов.
Герцберг считал, что некоторые факторы работы по своей сути способны вызывать внутреннее удовлетворение и мотивировать индивидов. К внутренним условиям мотивации, связанным с самим содержанием трудового процесса, относятся:
• достижение;
• признание;
• ответственность;
• продвижение;
• собственно работа, ее сложность, творческий потенциал;
• возможность роста.
Этот энтузиазм менеджеров, вызванный надеждами на повышение производительности труда за счет вышеперечисленных возможностей, сегодня практически потерян.
Основные теории мотивации щ
Внешние условия в контексте работы - это: ^ вознаграждение (зарплата); ^ гарантии рабочего места;
• условия труда;
• статус;
• деятельность компании;
• качество руководства;
• качество взаимоотношений с коллегами, начальниками, подчиненными.
Факторы мотивации работ
46. Основные положения функциональной теории менеджмента Честера Барнарда.
Честер Барнард был успешным бизнесменом, чье впечатляющее новаторское изложение теории организации и лидерства основывалось на синтезе личного делового опыта и идей, почерпнутых из книг по проблемам общественных наук. Он определил организацию как согласованно функционирующую систему, позволяющую входящим в ее состав индивидам достичь, благодаря взаимодействиям, тех результатов, которые они никогда не могли бы получить работая поодиночке. Роль руководителя, по мнению Ч. Барнарда, заключается в определении целей и задач организации; в установлении системы коммуникаций; в создании стимулов для привлечения, удержания и мотивации работников организации. Вклад Ч. Баранарда в представление о лидерстве и о процессе принятия решений, а также его понимание важности ценностей и культуры организации как единого целого, по-прежнему продолжают оказывать влияние на развитие теории менеджмента.
В своих работах Барнард проводит ревизию принятых до пего взглядов на проблему власти и управления, рассматривая, в частности, и теорию Файоля. Понятие объективного аспекта власти, по Бариарду, близко к общепринятому, когда в рамках формальной организации инструкции "спускаются" в форме приказов, подкрепленных угрозой применения определенных санкций. Субъективный аспект дополняет эту схему элементами выбора, интерпретации и неопределенности в оценке ситуации. В то время как формальная организация, угрожающая применением неких санкций, служит усилению ле-гитимности власти, зачастую выполнение приказов связывается не с нею, а с организацией неформальной. Дэйут прямо пишет: "Углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации" (Daiute, 1964, р. 47). В отличие от формальной организации, являющейся по сути абстрактным отображением системы разнообразных отношений, неформальная организация динамична и включает в себя все сети. коммуникации. Согласно Бариарду, хорошей коммуникации способствуют личности, обладающие общностью целей, что является следствием их социализации и специального обучения. Очевидно, подобное единообразие противоречит современным взглядам. Тем не менее понятно и то, что успех неформальной организации во многом зависит от того, насколько близки взгляды ее участников. Рассмотрев природу организаций и ту роль, которую в них играют личности, Барнард приступает к изучению специфических функций руководителя. Он пишет: Следует заметить, что функции руководителя сводятся к роли обеспечения каналов коммуникации, если та должна затрагивать центральные позиции. Поскольку целью системы коммуникации является координация всех аспектов организации, функции руководителя должны относиться ко всем аспектам активности, существенным для обеспечения ее нормальной работы и существования настолько, насколько это позволяет формальная координация. Тем не менее, он отмечает, что зачастую работа, выполняемая руководителями, никак не связана с основной функцией координации работ. "Руководящая работа не сводится к организации, но является особой работой, заключающейся в обеспечении ее функционирования" (Bamard, 1938, р. 215). При таком подходе обычный взгляд на руководителя, как на лицо, управляющее группой людей, является ошибочным, или, по меньшей мере, неточным. Барнард не согласен с тем, что роль руководителя состоит в управлении системой кооперативных усилий, которая представляется ему в значительной степени самоуправляемой. Функции, о которых идет речь, подобны функциям нервной системы и мозга по отношению к остальным частям тела. Они служат скорее целям поддержания телесной системы в ее взаимодействии с внешней средой, чем целям управления телом, многие из функций которого независимы от них или лежат в их основе. В итоге, функции руководителя, согласно Барнарду, могут распространяться на три обширных зоны: Разработка и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повышение эффективности, такие как повышение, понижение и увольнение, и, наконец, постепенное создание неформальной организации. Обеспечение того, что ныне принято называть человеческими ресурсами, включая привлечение в организацию нужных работников и их эффективную мотивацию в ходе последующей карьеры. Формулировка и определение целей и задач организации, включая, говоря словами Барнарда, "ознакомление представителей низших уровней с общими задачами и основными решениями с целью повышения их сплоченности и обучения их принятию скоординированных решений" Последняя функция, очевидно, содержит определенные аспекты того, что ныне принято называть культурой организации и, разумеется, управлением. Барнард считал, что главнейшие качества, которыми руководитель может облагодетельствовать организацию, это верность и вера. Если руководители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответственно, обеспечить согласованность организационных действий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим. В 1940 г. Барнард прочел две большие лекции по проблемам управления, которые впоследствии были изданы в виде эссе "The Nature of Leadership" ("Природа руководства"). Он вновь называет коммуникацию основным элементом, замечая попутно, что руководитель "порой должен быть центром коммуникации" (Вапгагс!, 1948, р. 86). Помимо прочего, руководитель должен уметь давать оценку чужим мнениям и воодушевлять своих сторонников. По мнению Барнарда, простой формулы для обеспечения успешного руководства не существует. Он полагал, что оно сильно зависит от данной конкретной личности, подчиненных и внешних условий. Что касается подготовки руководителей, то они, по его мнению, "являются обладателями не только неких врожденных качеств или достоинств, но и опыта, обусловленного обстоятельствами их жизни, а также работой в данной организации и общением с близкими им по духу людьми. Здесь следовало бы сделать особый акцент не на личностях, а на особенностях организаций" (Bamard, 1948, р. 42). При таком подходе руководитель является скорее "продуктом" организации, в которой он служит, а не "продуктом" врожденных способностей, обучения и опыта, как о том писал Файоль.
Резюме Барнард в основном рассматривал те же проблемы, что и Файоль. В этом нет ничего особенно удивительного. Даже их карьеры были крайне схожи: и тот, и другой прошли путь от простого рабочего до директорских "высот". Тем не менее, Бариард, судя по всему, не был знаком с трудами Файоля, хотя мог бы без особых проблем прочесть "Administration, Industrielle et Generate" и в оригинале. Далее, хотя оба эти автора занимались рассмотрением формальной организации, Барнард придавал особое значение коммуникативным сетям, которые он назвал "неформальной организацией". В отличие от Файоля, Вебера, Тейлора и сторонников научного менеджмента, он включил в понятие организации не только работничков и руководителей, но и инвесторов, поставщиков, потреби-; телей и клиентов. Барнардовская концепция руководства , также была новой, ибо он включал в рассмотрение не только [должность или личность руководителя, но также и тех, кто : был ему подвластен. Власть руководителя всегда ограничива-• ется тем, до какой степени лица, получающие от него приказы, согласны выполнять их. Приказы могут быть ложно истолкованы подчиненными, и всякий опытный руководитель осознает пределы своей власти. Барнард утверждал, что организация играет двоякую роль, стремясь к достижению поставленных целей и, отчасти, пытаясь удовлетворить желания тех, кто участвует в работе организации. Организация, которая не может удовлетворить собственных членов, неэффективна и потому недолговечна. Говоря словами Рена, "попытка связать требования формальной организации с потребностями социально-личностной системы стала заметной вехой в истории теории управления, которая не утратила своего значения и поныне" (Wren, 1994, р. 267). Хотя Барнард понимал, что организация может формировать и поддерживать определенные позиции и мотивации своих членов, его, в отличие от Файоля, никогда не привлекал коллективизм. Скорее он делал акцент па индивидуальной автономности и праве индивида уйти из организации. Впрочем Барнард говорил и о необходимости создания в организации общей системы ценностей и представлял руководителя как носителя этих ценностей и проводника, посредством которого ценности эти могут быть сообщены другим членам организации. В теоретическом обосновании работы, особенно в разделах, посвященных рассмотрению социальных систем и поддержанию социального равновесия, чувствуется влияние Парето. Нет ничего удивительного в том, что Барпард относился к профсоюзам с явной враждебностью; подобно Мэйо, он видел в них угрозу верности и традиционным ценностям и потому угрозу социальному равновесию. Особое внимание Барнард уделял хорошей коммуникации (контактности), в которой он видел основную функцию руководителя. Коль скоро речь зашла о коммуникации, нельзя не отметить того забавного обстоятельства, что собственные труды Барнарда крайне сложны для восприятия (а, стало быть, и для коммуникации) и читать их можно разве что небольшими порциями.
47.Ренсиc Лайкерт и концепция эффективности стилей управления. Сторонник доктрины «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную
теорию стилей руководства
. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.
В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.
Рис. 1.3. Стили
лидерства Р.
Лайкерта
В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.
Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.
В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.
Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.
Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда, заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как принципы упоминавшейся нами теории «Y» могуг быть реализованы в структуре организации.
Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.