2. Системы и методы управления затратами

Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них. Управление затратами должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения. В современной мировой практике используются следующие методы управления затратами предприятия:

• Activity-Based-Costing (сокращённо – АВС-метод);

• Система «Стандарт-костинг»;

• Система «Директ-костинг» ;

• Система Таргет-костинг (целевые затраты) ;

• Система Кайзен-костинг (Kaizen Costing) ;

• Система JIT («just-in-time», т.е «точно в срок») ;

• Управления затратами по ЦФО (центрам финансовой ответственности).

Activity-Based-Costing (сокращённо – АВС-метод). Суть данного подхода: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счёт сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствование деятельности её создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

Методологию системы АВС можно определить следующим образом:

- основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы;

- для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост-драйверы – от англ. Cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;

- на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

В итоге происходит сокращение или ликвидация видов деятельности, не добавляющих стоимости продукту, благодаря чему достигается снижение его затрат.

Система «Стандарт-костинг». В ее основе лежит принцип учёта и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них. Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство.

На основании анализа информации об изменениях и отклонениях определяют основные факторы, причины и подразделения, влияющие на изменение уровня затрат. Вырабатывают оперативные меры воздействия в целях устранения (уменьшения) отклонения или пересчёта норматива.

Результаты анализа служат также исходным материалом для совершенствования конструкции, технологии, уровня организации производства и нормирования, планирования, учёта, стимулирования, прогнозирования выполнения плана по затратам и себестоимости продукции.

Главное в системе «стандарт-костинг» - контроль за наиболее точным выявлением отклонений от установленных стандартов затрат, что способствует совершенствованию самих стандартов затрат. При отсутствии ж такого контроля применение системы «стандарт-костинг» будет иметь условный характер и не даст надлежащего эффекта.

Система «Директ-костинг». В основе этого метода лежит исчисление сокращённой себестоимости продукции и определение маржинального дохода. Маржинальный доход служит основным показателем при системе «Директ-костинг», с его помощью определяется порог рентабельности производства, устанавливается цена безубыточной реализации продукции, строится ассортиментная политика предприятия и т.д. (см.вопрос «Маржинальный анализ»)

Система «Таргет-костинг» (целевые затраты) –метод стратегического управления затратами. Он позволяет вносить коррективы в структуру существующего объекта (изделия, услуги, работы) и создавать объект по заданным стоимостным рекомендациям, основывающимся на допустимом уровне затрат и информации о полезности свойств конечного продукта для потребителя.

Суть метода: сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости. Выполняется основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жёстко заданной рынком, позволит предприятию получить планируемую прибыль.

Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost).

Система Кайзен-костинг (Kaizen Costing). это процесс постепенного снижения затрат на этапе производства продукции, в результате которого достигается необходимый уровень себестоимости и обеспечивается прибыльность производства.

Кайзен-костинг используется в японской модели управленческого учета параллельно с таргет-костингом. Обе системы имеют одинаковую цель – достижение целевой себестоимости: таргет-костинг – на этапе проектирования нового изделия, кайзен-костинг – на этапе его производства.

Система JIT («just-in-time», т.е «точно в срок»). Суть системы JIT сводится к отказу от производства крупными партиями. Взамен этого создаётся непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, которое затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

При применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Это, в свою, очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

Управления затратами по ЦФО (центрам финансовой ответственности). Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

ЦФО в зависимости от выполняемых ими задач и функций делятся на основные и вспомогательные. Основные ЦФО занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). Вспомогательные ЦФО обслуживают основные центры ответственности, их затраты распределяются по основным центрам, а уже потом в совокупности в общем результате всех затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг.

По степени совпадения с местом возникновения затрат центры ответственности подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Если каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности, то такую ситуацию можно считать оптимальной. Но не всегда так происходит. Например, если в производственном цехе возник перерасход затрат из-за несоответствия сырья запланированным параметрам, то ответственность ляжет не на начальника цеха, а на начальника снабжения. Именно администрация должна решать, как классифицировать затраты, как детализировать места их возникновения и как увязывать их с ЦФО.

При выборе метода управления затратами следует учитывать технологии, организационную структуру, культуру и стиль управления предприятием.