1. За видом діяльності:

а) резерв розвитку – група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);

б) резерв функціонування – група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

2. За часом призначення:

а) оперативний резерв (складається із дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).

б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

Кадровий резерв формується з числа співробіт­ників організації.

До резерву, як правило, зараховуються професійно підго­товлені працівники, які успішно справляються з виконанням службових обов'язків, проявляють ініціативу, мають органі­заторські здібності і необхідний досвід роботи, успіхи в на­вчанні.

З працівниками, зарахованими до кадрового резерву, від­ділом управління персоналом проводиться робота відповідно до розроблених ними особистих річних планів, у яких перед­бачаються:

— систематичне навчання шляхом самоосвіти;

— періодичне навчання і підвищення кваліфікації, в тому числі у відповідних навчальних закладах;

— участь у роботі семінарів, нарад, конференцій з проблем, що відповідають профілю роботи співробітника;

— стажування на відповідному робочому місці;

— заміщення в період відсутності працівника, на посаду якого співробітник зарахований до кадрового резерву.

26. (2-модуль) Механізм вивільнення працівників

Вивільнення персоналу — це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів з дотримання правових норм і організаційно-психологічної підтримки підприємства під час вивільнення співробітників.

При будь-якій можливості звільнень варто уникати або максимум пом'якшувати їхні наслідки, використовуючи для цього усі наявні можливості.

Фірми на Заході організовують масові звільнення тільки в крайньому випадку (тим більше, що це пов'язано з великим опором профспілок), віддаючи перевагу проведенню гнучкої політики зайнятості.

Працівники, що вивільняються, поділяються на дві частини:

1. Особи, які не пройшли атестацію, які систематично порушують дисципліну або ті, які не "вписуються" у підприємство з тієї причини, що функції, які виконувалися ними колись, стали непотрібними.

Вони підлягають звільненню незалежно від заслуг, але навіть їм спочатку потрібно запропонувати поліпшити свою роботу, і звільняти лише в тому випадку, якщо це не допоможе.

2. Працівники, яких підприємство хоче залишити, але вже у новій якості.

Роботу працівникам, що вивільняються, доцільно пропонувати в письмовому виді, називаючи усі наявні вакансії. У перший раз це робиться у день оголошення про майбутнє звільнення, оскільки працівник має право бути переведеним на вакантне робоче місце, а в другий раз – у день звільнення, тому що судові органи перевіряють законність розірвання трудового договору саме на цей момент.

Вивільнення через скорочення штатів допускається, якщо зі штатного розпису виключаються посади, робочі одиниці по конкретних спеціальностях, професіях.

Звільнення за скороченням штатів може бути оскаржене у судовому порядку.

27. (2-модуль) Види звільнення та заходи з мінімізації їх наслідків

Вивільнення працівників — припинення труд. правовідносин з працівниками за ініціативою або уповноваженого ним органу в разі змін в організації виробництва і праці, в т. ч. при ліквідації, реорганізації або перепрофілюванні підприємства, установи, організації, скороченні чисельності або штату працівників.

Про вивільнення працівники мають бути попереджені персонально не пізніше як за 2 місяці. При вивільненні працівників у випадках змін в організації виробництва і праці враховується переважне право залишитися на роботі, передбачене законодавством. Водночас з попередженням про вивільнення власник або уповноважений ним орган пропонує працівникові ін. роботу на тому самому підприємстві (в установі, організації).

Види:

- звільнення з ініціативи адміністрації

- звільнення з ініціативи працівника

- звільнення в результаті інституціональних змін у житті працівника

Звільнення з ініціативи адміністрації:

- звільнення, викликані необхідністю скорочення чисельності працівників, зумовленого організаційними змінами у фірмі

- звільнення пов’язані з невідповідністю працівника висунутим йому вимогам

Заходи що дозволяють пом’якшити для працівників ситуацію звільнення і мінімізувати кількість конфліктів:

- виплата грошових компенсацій. Залежать від специфіки податкового законодавства країни а також від обов’язкових і добровільних витрат

- метод «уатплейсмент» - психологічні і профоорєнтаційні заняття, що проводяться співробітниками фірми з працівниками, які звільняються.

- достроковий вихід на пенсію. У масштабах суспільства така політика держави і фірм приводить до зниження безробіття серед молоді і людей середнього віку

- тимчасове звільнення – застосовується у період тимчасового скорочення обсягу робіт.

28. (2-модуль) Плинність персоналу. Її оцінювання і регулювання

Плинність кадрів — це процес, що відображає процес звільнення працівників із організації за власним бажанням, за прогули та інші порушення трудової дисципліни.

Робота з оцінки та зниженню рівня плинності кадрів передбачає наступні етапи:

— збирання та обробку інформації про стан, причини та фактори плинності кадрів;

— аналіз процесу плинності кадрів, виявлення його тенденцій;

— розробку та реалізацію заходів із зниження плинності кадрів.

Стан плинності кадрів характеризується: коефіцієнтом плинності (Кп), який визначається як відношення кількості звільнених працівників за прогули, інші порушення трудової дисципліни та за власним бажанням до середньоспискової чисельності працюючих. Він може розраховуватися як по оцінки рівня плинності за окремими категоріями персоналу по окремих статевих, вікових, професіональних, освітніх та інших групах. Він розраховується як і попередній, тільки відносно інтенсивності плинності (Кіп)л що визначається відношенням окремого коефіцієнта по даній групі (або підрозділу) до коефіцієнта плинності кадрів по підприємству (Кп). Якщо коефіцієнт інтенсивності плинності (Кіп) менше 1, то інтенсивність плинності нижче п середнього рівня, якщо більше, TO свідчить про підвищену інтенсивність, якщо ж коефіцієнт КІП = 1, TO це свідчить. про його середній рівень (відносно організації чи окремого підрозділу)

Кпк = (кількість звільнених працівників з підприємства за певний період + кількість неминуче звільнених працівників за відповідний період) / середньооблікова чисельність працівників за відповідний період

Заходи щодо скорочення плинності кадрів поділяються на такі групи:

1) техніко-економічні (поліпшення умов праці, удосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, підвищення ступеня автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці і т.д.);

2) організаційні (удосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування, робота з молоддю і т.д.);

3) виховні (формування у працівників відповідального відношення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки і т.д.);

4) соціально-психологічні (удосконалення стилю і методів керівництва, взаємин у колективі, системи морального заохочення і т.д.);

5) культурно-побутові (поліпшення культурно-масової і спортивної роботи, збільшення забезпеченості житлом, дитячими установами, базами і будинками відпочинку і т.д.).

29. (2-модуль) Гнучкі режими праці

Гнучкі або нестандартні режими прані характеризуються тим, що в їх основі закладено відхилення від норми (тижня, робочого дня, року) або відхилення від загальноприйнятого внутрішнього трудового розпорядку (початок і кінець робочого дня, тривалість робочого часу). Гнучкі режими праці в бік зменшення робочого часу передбачаються умовами найму в контракті, договорі.

Підприємства, що орієнтуються на впровадження гнучких режимів праці, мають переваги:

• в наймі нових працівників порівняно з конкуруючими фірмами;

• більш раціональному використанні робочого часу працюючих, завдяки ліквідації короткотермінових невиходів на роботу з дозволу адміністрації;

• в ліквідації запізнень на роботу;

• в скороченні нещасних випадків і травм;

• в зменшенні плинності кадрів;

• в бережливому ставленні робітників до свого робочого місця.,

Цей режим знімає транспортну проблему. Гнучкі режими дозволяють працівнику працювати на 2—3 роботах; він може займатись самостійною роботою. Гнучкі режими праці широко застосовуються у невиробничій сфері і в умовах нерівномірного завантаження підприємства.

Гнучкість в організації праці у випадку як повної, так і неповної зайнятості пов'язана з «плаваючим» початком і закінченням роботи, тривалістю обідньої перерви (початок і кінець).

Основне завдання — повне відпрацювання тривалості робочого дня в той самий день або тривалість тижня в той самий тиждень, також можна застосовувати метод сумарного робочого часу.

Гнучкі графіки передбачають поділ робочого дня на час обов'язкової присутності на роботі і на час. коли робітник може приходити або іти з роботи.

Режим роботи із зміною робочого часу дозволяє регулювати зайнятість на підприємстві.

30. (2-модуль) Ефективність управління персоналом: економічні і соціальні аспекти

Ефективність управління оцінюється ступенем досягнення керованим об'єктом очікуваного стану внаслідок використання певних обсягів ресурсів. Оцінювання ефективності функціонування окремих підсистем управління, зокрема підсистеми управління персоналом, дає змогу визначити її внесок у загальні результати діяльності виробничо-господарської організації, вийти на якісні характеристики цього виду управління. В економічній літературі існують кілька підходів до розуміння ефекту управлінської діяльності:

1. ефект управління виражається показниками загальної результативності діяльності підприємства, організації;

2. із загального ефекту можна виокремити ту його частину, яка досягнута завдяки системі управління, використавши для цього спеціальну систему показників управління (менеджменту);

3. процес управління охоплює взаємопов’язані етапи і операції, що дає підстави розрізняти проміжні (локальні) і кінцеві результати управління та його окремих ланок.

Задача оцінки ефективності управління персоналом підприємства полягає у визначенні:

1) економічної ефективності (характеризує досягнення цілей діяльності підприємства за рахунок кращого використання трудового потенціалу);

Критерії оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства повинні відображати результативність живої праці або трудової діяльності працівників.

2) соціальної ефективності (виражає виконання очікувань і задоволення потреб і інтересів працівників підприємства);

Соціальна ефективність управління персоналом підприємства в значній мірі визначається організацією і мотивацією праці, станом соціально-психологічного клімату в трудовому колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з кожним працівником.

31. (2-модуль) Критерії ефективності управління персоналом

Критерієм ефективності управління (системи управління) є ступінь відповідності її фактичних параметрів стандартизованим вимогам до неї. Йдеться про такі загальносистемні критерії, як цілеспрямованість, зв’язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку. При цьому береться до уваги не тільки кількісний (економічний), а й соціальний ефект, який виражається в якісних показниках діяльності системи управління.

Універсальним показником ефективності системи управління є відношення ефекту до витрат, пов'язаних з його досягненням:  ,(1) де К_е — коефіцієнт ефективності; Е — ефект; В — витра­ти, пов'язані з досягненням ефекту. 

За неможливості сконструювати єдиний узагальнюю­чий показник ефективності управління послуговуються системою кількісних і якісних показників. До кількісних належать трудові, фінансові показники, економія часу працівників управління; до якісних — науково-технічний рівень процесів управління, кваліфікації працівників уп­равління, рівень обґрунтованості управлінських рішень, культура управління; надійність (безвідмовність) системи управління; достовірність і повнота інформації, яка зби­рається, обробляється і зберігається в системі управління; своєчасність виконання функцій, операцій і процедур; умови праці управлінського персоналу.

Отже, при оцінюванні ефективності управління послуговуються такими групами показників:

1) показники економічної ефективності організації загалом. Таким показником є співвідношення між економічним ефектом її діяльності і затратами ресурсів на досягнення цього ефекту, тобто індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал.

2) показники ефективності процесів управління. Сукупність цих показників відображає складність внутрішніх і зовнішніх відносин та зв'язків у керуючій системі, між нею і керованою системою, між нею і зовнішнім се­редовищем. 3) показники ефективності праці управлінських працівників. Їх розраховують шляхом порівняння ефектів у грошовому і кількісному вимірах із витратами часу, матеріалів і коштів.

32. (2-модуль) Методи оцінювання ефективності результатів роботи персоналу

Діяльність служби персоналу безпосередньо впливає на загальну ефективність діяльності персоналу організації. Однак функціонування служби персоналу має свою специфіку, яка виражається у відповідних показниках ефективності її діяльності.

Оцінювання ефективності кадрового планування. Для цього слід порівняти плани кадрових потреб, набору, навчання, переміщень, звільнень працівників, управ­ління їх службовими кар'єрами із плановими показниками цих процесів за відповідний період. Для визначення цього показника придатна така формула:  (у відсотках   , (4) де К_п - показник ефективності кадрового планування; П_ф — фактичне значення показника; П_п — планове зна­чення показника.

Оцінювання ефективності організування добору і відбору працівників. Здійснюють його на основі фактичних і планових показників за формулою (4). працівників. Витрати на добір працівників визначають за формулою: , (5) де В_{орг.наб} — витрати на організування добору працівників; В_{наб.заг} – загальні фактичні витрати на проведення добору працівників; µ — коефіцієнт плинності працівників; β_чис – коефіцієнт зміни чисельності працівників – відно­шення чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду.

Якісними показниками результативності праці окремих представників служби персоналу є:

- використання робочого часу (визначають на підставі фотографії і самофотографії робочого дня);

- працемісткість виконуваних робіт (визначають на підставі нормативів);

- планомірність виконання робіт (визначають відно­шенням часу на передбачену планову роботу до загальних витрат робочого часу);

- ступінь корисності витрат робочого часу;

- ступінь відповідності працівника служби персоналу кваліфікаційним вимогам.